供應(yīng)鏈更精益方法
在用技術(shù)促成精益供應(yīng)鏈之前，生產(chǎn)管理者必須首先學(xué)會用精益供應(yīng)鏈的觀點考慮問題。下文是小編為大家整合的供應(yīng)鏈更精益方法，望對大家有所幫助。
1、解決生產(chǎn)效率和客戶服務(wù)之間的沖突。
在精益供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我曾接觸過一家油漆涂料生產(chǎn)商。在實施了新企業(yè)應(yīng)用之后，這家公司想要利用新應(yīng)用帶來的運營可視性來實施一個精益供應(yīng)鏈項目。這家公司發(fā)現(xiàn)，在讓組織實現(xiàn)精益之前，必須對現(xiàn)有運營和流程的現(xiàn)狀有清楚的認(rèn)識，然后才能對流程變化做出決策，并對這些變化在多大程度上減少了非增值性工作進(jìn)行衡量。
因此，與大多數(shù)生產(chǎn)商一樣，這家公司很快面臨了生產(chǎn)高效與快速反應(yīng)客戶需求這兩個要求之間的沖突。生產(chǎn)部門定下的計劃總是用大批量生產(chǎn)保證效率最大化，這實現(xiàn)了原材料的高效購買以及機器準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)人員和其他成本的最大化收益。大批量生產(chǎn)就是最大程度減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最佳方式。
單位產(chǎn)品的成本低廉固然吸引人，但與銷售部門的目標(biāo)有沖突。生產(chǎn)部門的評估獎勵是基于效率的，而銷售部門的評估獎勵卻是基于客戶服務(wù)的，客戶服務(wù)反過來又會帶來營收和傭金的增加。如果生產(chǎn)部門把生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)大批量產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品不能立即與客戶需求聯(lián)系起來，客戶需求就很難得到滿足，因為這些需求在一年中會變化和波動�？蛻粜枰漠a(chǎn)品可能無庫存現(xiàn)貨，也可能由于批量生產(chǎn)計劃占用了立即生產(chǎn)能力而無法被列入生產(chǎn)計劃中。而且，大批量生產(chǎn)還意味著在實現(xiàn)營收之前，大量資金在很長時間內(nèi)都會被成品庫存所占用。
在食品、飲料和其他加工行業(yè)中，這樣的大批量生產(chǎn)還可能導(dǎo)致產(chǎn)品損耗，因為原材料和成品的有效生命都在貨架上消耗掉了。
基于以上考慮，這家油漆生產(chǎn)商做出了減少量產(chǎn)規(guī)模的`決定。接下來，生產(chǎn)部門不能單方面對生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)計劃做出決策，從而繞開其只關(guān)注生產(chǎn)效率的自然趨勢。相反，該部門現(xiàn)在只能根據(jù)針對一個時間段做出的銷售預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)，這意味著每個產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率將會增高，每個生產(chǎn)批次的規(guī)模也會相應(yīng)減小。為了鼓勵這種做法，還可以引入其他更全面的、基于客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)的衡量指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是只采用產(chǎn)出這一項指標(biāo)來評價生產(chǎn)部門。
有許多理論體系關(guān)注生產(chǎn)與銷售預(yù)測之間的聯(lián)系，銷售和運營規(guī)劃就是其中之一。把生產(chǎn)計劃與短期銷售預(yù)測相結(jié)合，就能實現(xiàn)生產(chǎn)的產(chǎn)品與客戶實際所需相符，從而改進(jìn)客戶服務(wù)，提高客戶響應(yīng)能力。庫存水平將與庫存周轉(zhuǎn)同比下降。在供應(yīng)鏈上的運轉(zhuǎn)速度越快，庫存周轉(zhuǎn)率越高，在任意時刻庫存占用的資金就越少。同時，原材料在供應(yīng)鏈中流動越快，原材料過時或過期的情況就會越少。
2、把系統(tǒng)擴(kuò)展到供應(yīng)商。
一旦生產(chǎn)計劃與需求相一致的基本問題得到解決，提高供應(yīng)鏈效率的最大瓶頸就是內(nèi)部計劃流程和外部供應(yīng)商流程相分離。主要原始設(shè)備制造商的供應(yīng)廠商都知道，大型制造商正在努力消除這個瓶頸。他們常常與供應(yīng)商積極合作，幫助供應(yīng)商提高響應(yīng)能力。
技術(shù)可以在擺脫這個束縛方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。對這家油漆涂料生產(chǎn)商來說，他們的主要瓶頸之一是包裝。他們外包了產(chǎn)品的包裝罐印刷，這就意味著供應(yīng)商在知道需要罐裝的確切產(chǎn)品數(shù)量之前，無法最終決定自己的包裝罐印刷生產(chǎn)計劃。結(jié)果，產(chǎn)品包裝比產(chǎn)品本身的生產(chǎn)還要花費更長的時間。盡管包裝的成本與產(chǎn)品相比很低，但包裝供應(yīng)的計劃仍然是生產(chǎn)計劃中最關(guān)鍵也最困難的部分之一。
解決方法是設(shè)置一個供應(yīng)商入口，讓包裝廠商和其他供應(yīng)商能夠通過這個入口看到生產(chǎn)計劃，從而相應(yīng)地準(zhǔn)備他們自己的生產(chǎn)計劃。這就減少了與供應(yīng)鏈伙伴實時對接所需的許多手工和行政工作，杜絕了所有手工干預(yù)和行政延遲。這種性質(zhì)的入口還能提供更長時間的生產(chǎn)預(yù)測，使廠商能夠根據(jù)預(yù)測的需求管理自己的庫存，計劃自己的生產(chǎn)能力。
3、運行平行的制造資源規(guī)劃流程(MRP)。
這實際上是要求把投入生產(chǎn)的時間延遲到需求已可見、已確知或已確定時。這個必須在組織內(nèi)部發(fā)生的基本范式轉(zhuǎn)變經(jīng)常被許多公司忽略。
例如，許多公司只有一個MRP流程。一些公司采用備貨型生產(chǎn)，而公司高管也感到這個單一的企業(yè)系統(tǒng)足夠滿足其需要。如果制造商的所有產(chǎn)品都有穩(wěn)定、可預(yù)測的需求，這種態(tài)度固然可行。但現(xiàn)實中，平穩(wěn)的需求對大多數(shù)生產(chǎn)商來說都是奢侈品。相反，帕累托定律在這里得到體現(xiàn)。20%的產(chǎn)品有穩(wěn)定需求，可以高效大量生產(chǎn)。而另外80%的產(chǎn)品訂|購頻率較低，因此需要在公司的流程、系統(tǒng)和計劃中被區(qū)別對待。
這就是為什么幾乎每一個備貨型生產(chǎn)商都應(yīng)該運行多個生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)備貨型生產(chǎn)商都會從一個平行的訂貨生產(chǎn)系統(tǒng)獲益。大量產(chǎn)品在訂貨生產(chǎn)模式下會得到更有效的處理，從而避免這類產(chǎn)品的庫存堆積，騰出資金和生產(chǎn)能力給其他產(chǎn)品，同時又不會犧牲及時響應(yīng)和客戶服務(wù)。通過不斷分析需求類型和庫存周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)延遲點可以隨著時間推移而變化，獲得效率和需求響應(yīng)之間的最佳平衡。
一個靈活的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用將包括所有處理這些多模式的必要工具。除了確保他們有合適的使能技術(shù)之外，制造商們還需要認(rèn)真分析成品的需求類型，將其分為備貨型和訂貨型生產(chǎn)。
4、熟練掌握需求預(yù)測流程。
太多公司未能給予需求預(yù)測以應(yīng)有的關(guān)注，這常常導(dǎo)致精益供應(yīng)鏈項目的消亡，即使是最激進(jìn)的項目也難以幸免。需求預(yù)測越準(zhǔn)確，就越能向市場供應(yīng)市場所需。反過來，把精益供應(yīng)鏈項目建立在不準(zhǔn)確的需求預(yù)測之上，就像在流沙上建城堡一樣。
如果能提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，就能在減少庫存的同時提高客戶服務(wù)水平。很遺憾，大部分公司都把需求預(yù)測的責(zé)任分配到了多個不同的部門。
有時這個流程是銷售部門的責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)測常常會過于樂觀，因為樂觀是銷售部門的普遍情緒，而且這個部門又想避免因庫存缺貨而辜負(fù)客戶的期望。最終，沒有人會專門對預(yù)測的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，部分原因也許是公司缺乏合適的工具來進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。于是，這樣關(guān)鍵的角色在許多企業(yè)中最終得不到落實，也就不足為奇了。制造型企業(yè)必須把需求預(yù)測指定給公司內(nèi)一個單獨的部門，這個部門應(yīng)比銷售、生產(chǎn)或其他具體部門更善于從全局角度考慮問題。
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