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車間工作總結(jié)

時(shí)間:2022-11-27 17:45:51 工作總結(jié)范文 我要投稿

車間工作總結(jié)范文

工作總結(jié)范文】以下是員工在車間工作時(shí)得心得體會與感受。。。

車間工作總結(jié)范文


    不知不覺,自離開真心來到x工作已有近三個(gè)月的時(shí)間了。在這三個(gè)月的時(shí)間里,我也基本完成了一個(gè)從市場導(dǎo)向的工作定位向生產(chǎn)導(dǎo)向的工作定位的一種轉(zhuǎn)變過程,每天不斷重復(fù)接觸著相同的工作,簡單而又枯燥,與我之前所設(shè)想的工作內(nèi)容還是有很大的不同的。

 

    按照目前生產(chǎn)車間組織架構(gòu)及人員需求而言,我給自己的崗位目標(biāo)設(shè)定與車間之間還是有很大差別的,現(xiàn)今對于一個(gè)新成立不久的車間,在沒有充足資源可以利用的條件下,簡單的設(shè)定生產(chǎn)效率與產(chǎn)量目標(biāo),我個(gè)人認(rèn)為不是十分的合適,而公司當(dāng)初招聘我們?nèi)霃S的時(shí)候,似乎也沒有很好的界定清楚我們未來的崗位目標(biāo)。就如同打仗一樣,一群沒有經(jīng)過很好戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練的戰(zhàn)士,讓其匆忙上戰(zhàn)場的話,得到的結(jié)果無非兩種:慘敗,傷亡慘重;慘勝,同樣傷亡慘重。而同樣,一個(gè)在車間學(xué)習(xí)了三個(gè)月生產(chǎn)的制衣新手,且是在車間自身的生產(chǎn)管理尚未完全運(yùn)轉(zhuǎn)正常的環(huán)境之下,想來雖說會有自己很多實(shí)際或者異想天開的想法,實(shí)行起來也不會順利或者實(shí)行下去也會敗的很慘。本人愚笨,學(xué)習(xí)能力有限,且尚有自知之明之心,不知其他各位與我同樣職位的人員表現(xiàn)如何,反正目前本人雖有想法,但不敢說是對生產(chǎn)管理已經(jīng)掌握熟練了,尚若有班組讓我進(jìn)行嘗試,也是不敢說能帶出多大的成績來,或者十有八九會更加失敗。但我想說明一點(diǎn)的是,帶得好班組僅能說明此人在基層管理上很有心得或者本來生產(chǎn)穩(wěn)定且得到的外來資源比較豐富,帶不好班組也并不說明了組織能力很差做不好其他工作的職位,若是讓牛根生來帶生產(chǎn)線的話,我想其結(jié)果也不會好到哪里去,畢竟是不同的崗位需要不同層次的人才嘛。總經(jīng)理帶生產(chǎn)線,永遠(yuǎn)都是一種形式大于內(nèi)容的作秀活動(dòng),既浪費(fèi)了資源又影響了產(chǎn)量,如此用人的領(lǐng)導(dǎo)我反正是比較少見的了。

 

    反觀上面的文字,似乎更多的是在為自己訴苦叫屈呢,但俺之本意卻非如此,領(lǐng)導(dǎo)之所以會成為領(lǐng)導(dǎo),我想其識人辨人的能力還是會有的。咱能力不高水平不到,但并不妨礙發(fā)發(fā)牢騷不是??呵呵,玩笑了!

 

    言歸正傳,書歸正表。不知未來在x工作的前景與命運(yùn)如何,總歸還是應(yīng)該將在其間工作的經(jīng)歷與感想來記錄下來,也可算是對我那寶貴的流失掉的三個(gè)月時(shí)間的一種紀(jì)念吧。不抱怨,不找理由,事實(shí)如此那就如實(shí)記錄而已,F(xiàn)整理如下:

    一、工業(yè)園整體感受

 

    1、 人員素質(zhì)普遍不高?赡苁侵埔滦袠I(yè)的行業(yè)特點(diǎn)所決定的,屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),行業(yè)進(jìn)入門檻不高且同質(zhì)化競爭激烈,對人員特別是熟練工人的爭奪必然是保證生產(chǎn)正常運(yùn)行的必然選擇,從而導(dǎo)致員工的進(jìn)入幾乎沒有任何門檻,只要身體健康五體健全,便是全盤接收,就是員工在生產(chǎn)過程中有不服從安排的情況出現(xiàn),只要不涉及到法律等很嚴(yán)重的情況,一般也不存在辭退的情況。如此無限制條件的人員招聘機(jī)制,在加大了公司管理難度的同時(shí),其實(shí)對生產(chǎn)上的幫助并不大,反而會起到很多的負(fù)面影響。一顆老鼠屎可以破壞一鍋粥我想就是如此道理吧。建議嚴(yán)格人員招入審核程序,在一定試用期內(nèi)建立退出機(jī)制,對不適應(yīng)生產(chǎn)需要、工作不踏實(shí)、無視勞動(dòng)紀(jì)律的人員,管理者應(yīng)嚴(yán)格把關(guān),堅(jiān)持寧缺毋濫的原則及時(shí)加以清理,保證車間人員的整體素質(zhì)。

 

    2、 部門內(nèi)部協(xié)調(diào)配合程度還有待加強(qiáng)。x工業(yè)園內(nèi)各廠,作為整體生產(chǎn)的一部分,各廠各部門之間理應(yīng)很好的配合,相互協(xié)作取長補(bǔ)短共同進(jìn)步。但可能是由于生產(chǎn)壓力或者其他方面的緣故,我所見到的情況卻并非如此,各廠為了保證自身生產(chǎn)目標(biāo)的達(dá)成率,總是會將最得力的人員與最好的設(shè)備掌握在自己的手中。在各車間生產(chǎn)能力平均的情況下,對于生產(chǎn)本身而言,這本也無可厚非,但現(xiàn)今的狀況是不同的生產(chǎn)車間其生產(chǎn)能力嚴(yán)重的失衡,且老廠會借助其充足的人脈資源籠絡(luò)到更多的優(yōu)秀人才,而對于新廠而言,處于一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)卻得不到其他廠的有效支援,導(dǎo)致了新廠生存與發(fā)展都受到很大的制約。其實(shí)其中的關(guān)鍵在于分廠掌握了整個(gè)生產(chǎn)的命脈,工業(yè)園在整體管控上缺乏必要的話語權(quán),就如同東周列國一般各自為政,缺乏統(tǒng)一調(diào)配的能力,進(jìn)而導(dǎo)致各廠強(qiáng)者更強(qiáng)弱者恒弱。建議公司總部加強(qiáng)對下屬各分廠的管控力度,逐漸將生產(chǎn)環(huán)節(jié)掌握在自己手中,改變生產(chǎn)完全掌握在分廠中的現(xiàn)狀,將工業(yè)園內(nèi)的各種資源進(jìn)行合理調(diào)配,以滿足不同車間生產(chǎn)階段的需要。

 

    3、 tps推進(jìn)任重而道遠(yuǎn)。作為集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注推廣的日本tps生產(chǎn)理念,在各車間的推進(jìn)程度并不理想。受到諸如經(jīng)驗(yàn)、效率、產(chǎn)量等方面的制約,現(xiàn)階段各班組在具體執(zhí)行tps理念的時(shí)候會出現(xiàn)許多不到位的情況。一條本就不穩(wěn)定的生產(chǎn)線,各工序本來就不平衡員工也都是新手,若嚴(yán)格執(zhí)行起tps單件流的理念,其必然會很大程度上影響到效率與產(chǎn)量,但考核領(lǐng)班的其實(shí)只是那兩方面的內(nèi)容,為了完成任務(wù)目標(biāo)也只能是將產(chǎn)量堆出來了,起碼現(xiàn)在我還不知其他更好的辦法。而今的tps理念在工廠的推廣,更多的是一種形式大于內(nèi)容的作秀活動(dòng),白白的浪費(fèi)了大量的人力物力。建議作為一種世界先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式,公司肯定需要繼續(xù)堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去,但可結(jié)合公司目前所處的發(fā)展階段,將tps理念與生產(chǎn)實(shí)際相結(jié)合,對領(lǐng)班的考核方式也不能簡單的以產(chǎn)量與效率來進(jìn)行衡量,任何事物的產(chǎn)生與發(fā)展其實(shí)都應(yīng)有一個(gè)改變的過程,唯有基層員工特別是基層管理人員對tps有了正確的認(rèn)識,其才能真正在生產(chǎn)實(shí)際中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。


    4、 公司高層經(jīng)營理念不夠清晰且多變。作為整個(gè)工業(yè)園的領(lǐng)導(dǎo)層,我認(rèn)為其管理理念與方法應(yīng)該與基層員工有良好的溝通,讓下屬員工真正明晰公司未來的發(fā)展思路在何方。且作為管理者,自身的很多決策也應(yīng)該三思而后行,業(yè)務(wù)接單量與我廠生產(chǎn)能力應(yīng)該相吻合,否則既影響了貨物的交期又打擊了員工生產(chǎn)積極性。管理者雖說是應(yīng)該向老板負(fù)責(zé),但更多的是應(yīng)該按照自身的思路來進(jìn)行管理,切勿總是要受上面老板的指揮,要知道其實(shí)很多事情的對錯(cuò)并不是由職位的高低來決定的。

    二、生產(chǎn)車間感受

 

    1、管理人員水平有限。作為車間基層的生產(chǎn)管理人員,除去對制衣流程掌握熟練外,更應(yīng)該懂得如何對班組人員進(jìn)行良好的管控,畢竟作為勞動(dòng)密集型行業(yè)的制衣行業(yè),人才是企業(yè)生存的根本。但涉及到具體的班組管理上,我發(fā)現(xiàn)其實(shí)大多數(shù)領(lǐng)班并不懂得這個(gè)道理,表現(xiàn)如下幾點(diǎn):很多領(lǐng)班都是從全能工或基層員工中提拔產(chǎn)生的,自身并沒有太多溝通管理的經(jīng)驗(yàn),做了領(lǐng)班之后也仍未完成角色轉(zhuǎn)換,并未起到基層領(lǐng)班應(yīng)該起到的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)的作用;領(lǐng)班做事風(fēng)格過于軟弱,不能在員工心中樹立起管理者的權(quán)威,甚至經(jīng)常會出現(xiàn)員工頂撞領(lǐng)班,而領(lǐng)班卻束手無策的情況;溝通技巧過于生硬,動(dòng)不動(dòng)便是大聲責(zé)備或是冷言冷語,讓很多員工都難以接受,畢竟在正常的生產(chǎn)生活中,彼此的互相尊重還是很重要的;領(lǐng)班工作中未獲得充足的授權(quán),也是組長未完成自身由領(lǐng)班到組長角色轉(zhuǎn)換的結(jié)果。建議基層管理者的選拔應(yīng)該從多個(gè)方面進(jìn)行考慮,對制衣程序的了解與熟練程度固然重要,但還應(yīng)該看其是否有做好一個(gè)管理者的意愿與資質(zhì),一旦選拔出來當(dāng)領(lǐng)班的人員,最好不要輕易進(jìn)行更換,發(fā)現(xiàn)其有不足之處,要隨時(shí)予以指正,在具體的工作實(shí)踐中得到的鍛煉提高才是最真實(shí)有效的。當(dāng)然除去實(shí)踐方面的鍛煉外,必要的理論知識補(bǔ)充也是很必要的。
 

    2、人員流失率大。人員作為制衣行業(yè)的根本,是企業(yè)存在的必要條件。但在x車間,人員特別是熟練工人的流失卻是個(gè)相當(dāng)嚴(yán)重的不爭事實(shí)。據(jù)我了解出現(xiàn)人員流失的原因有:加班過多,勞動(dòng)強(qiáng)度大,難以忍受;工作效率過低,每月難以拿到獎(jiǎng)金,工資較低;管理人員溝通技巧有限,態(tài)度粗暴,與員工之間矛盾明顯。

 

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