調(diào)薪制度解析
薪資調(diào)整是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一，調(diào)薪制度。有效的調(diào)薪可以留住優(yōu)秀人才，不合適的調(diào)薪也可以成為績差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵之間找到一個最佳的平衡，是薪酬和福利經(jīng)理最關(guān)心的問題，以下三種調(diào)薪的思路可供參考。
根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果總體調(diào)薪 薪酬調(diào)研報告至少可以提供三個調(diào)薪的線索：市場平均調(diào)薪比例、本公司總體與市場總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場付薪水平的比較。近幾年，在中國的外資公司正常的年度調(diào)薪比例保持在6%~10%之間，而本公司總體、本公司具體職位與市場或者目標(biāo)公司群體的比較則視具體統(tǒng)計分析而定。行業(yè)數(shù)據(jù)：很多咨詢公司每年都提供金融、快速消費品、高科技等各行業(yè)的薪酬調(diào)研，因此公司薪酬經(jīng)理可以從這些薪酬報告中可以得到相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。 根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果進行調(diào)薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場比對有明顯的差距，則需要重新審視和評估公司的薪酬結(jié)構(gòu)。 根據(jù)年度績效評估和市場比對結(jié)果調(diào)薪盡管年度調(diào)薪看重的是未來一年員工的潛力和價值，過去一年的業(yè)績的獎勵形式主要表現(xiàn)在年度獎金上。但公司仍然可以根據(jù)員工過去一年的能力表現(xiàn)來預(yù)測該員工未來一年的價值。幾種主要的情景和薪酬調(diào)整策略如下：
情景1：個人績效評估結(jié)果是A或B等(優(yōu)良)，而個人薪酬與市場中位比在80%以下，則應(yīng)快速調(diào)整薪酬水平，否則人才可能離職或被挖走。個人薪酬與市場中位比在80%~100%的可考慮在2~3年內(nèi)調(diào)整至95%~100%。
情景2：個人績效評估結(jié)果是A或B等，個人薪酬與市場中位比在100%~120%，則應(yīng)根據(jù)個人能力減緩調(diào)薪，對于有潛力的優(yōu)秀人才應(yīng)該協(xié)助其能力成長以便晉升，或者擴大工作職責(zé)內(nèi)容，以享受更高一級的薪酬水平。
情景3：個人績效評估等級是C等，個人薪酬與市場中位比在80%以下或者80%~100%，如果員工有潛力提高績效，應(yīng)指導(dǎo)其績效提升后調(diào)整至80%以上和95%~100%。而個人薪酬與市場中位比在100%以上，則原則上要凍結(jié)調(diào)薪，同時鼓勵員工學(xué)習(xí)新技能或者擴充工作職責(zé)內(nèi)容。
情景4：個人績效評估等級是D或E等，原則上都要凍結(jié)調(diào)薪，并要求員工提高績效甚至進一步評估個人是否適合該職位。 根據(jù)年度績效評估和市場比對結(jié)果調(diào)薪的主要目的是，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和未來潛力逐漸使薪酬水平和結(jié)構(gòu)合理化，這是一種以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的薪酬文化，以使不同績效和能力的員工薪酬定位到內(nèi)外部都公平的水平。 采用多元薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪 物以稀為貴，人才市場也同理。不同專業(yè)、不同層級的人才在市場上的供需情況不一，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上也應(yīng)體現(xiàn)。例如近幾年市場上緊缺的熟練研發(fā)人才、軟件工程師等，市場需求大而供應(yīng)量相對小，因此人才市場上對此類人才爭奪戰(zhàn)硝煙再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被競爭對手通過獵頭公司挖走。隨著跨國公司亞太總部逐漸轉(zhuǎn)移至中國，對國際化的高級管理人才爭奪也開始明顯。因此，制定調(diào)薪政策時，對于相對緊缺的人才應(yīng)該給予政策傾斜。而對于一般性人才的調(diào)薪則根據(jù)市場一般水平即可。采用多元化薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪的主要目的是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特征留住市場上的緊缺人才。何時調(diào)薪? 現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當(dāng)然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。 一般來說，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況： 基于市場整體的調(diào)整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資范圍會定期進行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應(yīng)跟著變化。同時，物價指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。 基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵表現(xiàn)好的員工，公司一般會把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。 由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責(zé)任，人才“價值”當(dāng)然也相應(yīng)提升，此時，較大幅度的調(diào)整成為可能。 基于能力調(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力會帶來調(diào)薪機會。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認(rèn)可的。 此外，發(fā)生一些其它情況時也會調(diào)薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時工作任務(wù)等。 企業(yè)應(yīng)該如何調(diào)薪? 無論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時候該加什么時候不該加?加薪形式有哪些?什么時候上調(diào)、上調(diào)多少?需要薪酬經(jīng)理們認(rèn)真探討。 企業(yè)一定要在薪酬激勵過程中做到公開、公正、公平，才能促進企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被-迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發(fā)揮。
簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：
一、薪酬調(diào)查。外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調(diào)查，有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調(diào)研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機會等，這樣在具體設(shè)計時才能有的放矢。
二、職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性(可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值，并依此劃分職位等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn))，根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。
三、績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人;而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計。改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變?yōu)橐粋�區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點是設(shè)計管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。
五、公司文化導(dǎo)向，管理制度《調(diào)薪制度》。任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向，企業(yè)關(guān)注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
六、與其他制度相互補充。并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點，有針對性的激勵，效果應(yīng)該會更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績增長預(yù)測，設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值，工資才能越漲越高。 企業(yè)不景氣，是否還要調(diào)薪? 企業(yè)對抗不景氣的方法五花八門，不外乎節(jié)約開支、減少浪費、人員遇缺不補、員工提前退休等措施，實在不得已的才會用資遣員工的方法，資遣雖然是節(jié)省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個方法如稍有不慎，極易導(dǎo)致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業(yè)聲譽造成負面的影響，利弊得失之間企業(yè)宜事先考慮再三。至于企業(yè)在不景氣的時候，到底還該不該調(diào)薪，這是一個沒有絕對答案的問題，必須審視企業(yè)本身的負擔(dān)能力及薪資政策。
調(diào)薪的種類一般說來，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會調(diào)升：
一、年度調(diào)薪： 通常企業(yè)在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調(diào)薪，通常此種調(diào)薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應(yīng)以員工的貢獻度采取功績調(diào)薪(Merit Increase)的觀念，以激勵員工更佳的表現(xiàn)。
二、特別調(diào)薪：為了使員工的薪資水平達到外部公平、內(nèi)部公平及個別公平，其種類可分為四種。
1.為達到行業(yè)薪資水平所做的調(diào)整。(外部公平)
2.為了留住某一重要員工所做的調(diào)整。(外部公平)
3.為符合同工同酬或最低工資的法規(guī)所做的調(diào)整。(內(nèi)部/外部公平)
4.為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時所做的調(diào)整。(個別公平)此種調(diào)薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外，一般說來將跟著年度調(diào)薪一并進行調(diào)薪。三、升級調(diào)薪公司升級的規(guī)定是員工發(fā)展體系的環(huán)節(jié)之一，適用于雙軌晉升體制中的`專業(yè)人才晉升路徑。升級(Progression or Upgrade)是因為員工的能力(知識、技能、態(tài)度)提升，已能勝任更高等級的工作，而予以升級。
一般說來，升級具有以下三種特性：
1.只有職級提升，職稱并未變動。如一職級的工程師升為二職級的工程師，只有職級的變動，仍維持原來工程師的職稱。
2.工作的質(zhì)量提升。
3.升級多發(fā)生于基層與中層的員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職級越高，職等晉升的要求也越高，也就代表升級越來越困難，所以每次升等間隔的時間也就越久。由于工作的貢獻度增加，升級時通常會伴隨著調(diào)薪，但通常調(diào)到高一個職級的薪資下限。一般地，升級通常與晉級調(diào)薪(Merit Increase)同時處理，給予較大的調(diào)薪幅度，更能增加激勵效果，通常也會與年度調(diào)薪作業(yè)一并辦理。
四、晉升調(diào)薪 晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計劃之雙軌晉升制中，管理人才的晉升路徑。
所謂晉升(Promotion)是指員工提升其工作職務(wù)，而被指派擔(dān)任主管或其它更重要的主管職務(wù)。
晉升包含以下四種特性：
1.晉升不只是職等的提升，職稱都同時改變。如三等工程師晉升為四職等的主管(Supervisor)。
2. 工作內(nèi)容大幅變動，主要是因為負擔(dān)管理的職責(zé)。
3.晉升通常根據(jù)組織架構(gòu)發(fā)展，其職位空缺出現(xiàn)是因為員工調(diào)動或組織擴編
4.晉升的條件應(yīng)包括工作經(jīng)驗、工作績效、所接受的教育培訓(xùn)、管理能力等等，工作年限應(yīng)視為次要考慮因素。 同樣，晉升的員工隨著其貢獻度的增加，晉升時也會伴隨著調(diào)薪，但其調(diào)幅通常依公司薪資政策而定。晉升調(diào)薪屬特別預(yù)算范圍，個案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調(diào)薪同時進行，可選擇適當(dāng)時機辦理晉升與調(diào)薪。 需注意的是，無論升級(Progression)或晉升(Promotion)的調(diào)薪預(yù)算均應(yīng)按實際需要另行計提，不應(yīng)占用績效調(diào)薪(Merit Increase)的預(yù)算，否則將失去激勵效果。
五、試用期滿調(diào)薪 根據(jù)勞動法的規(guī)定，如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。 通常員工在通過試用期的同時，公司為了給予鼓勵，通常會適度的調(diào)薪，一般多為10%~30%。 但是也有部分公司的理念認(rèn)為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實無必要先壓低薪資，待試用期滿再予以調(diào)整，因此在錄取時就給予其正式薪資，并說明試用期滿不另調(diào)薪。 不景氣下的企業(yè)調(diào)薪思維 許多企業(yè)主也許認(rèn)為現(xiàn)在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應(yīng)該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，為了節(jié)約人事成本，所以今年就決定不調(diào)薪了。 不過有這種想法的企業(yè)主要小心了，因為你最珍惜的優(yōu)秀員工將要開始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢來度過不景氣的明星員工在勞動市場上是不會受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會擔(dān)心，因為任何時候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動市場上不具競爭能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對是誓死與公司“永續(xù)經(jīng)營”下去的。 如此一來，要調(diào)薪又擔(dān)心人事成本壓力，不調(diào)薪又擔(dān)心流失公司的精英。要解決這個兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的“貢獻度”調(diào)薪，也就是功績調(diào)薪(Merit Increase)的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)分績效不佳的員工。 到底調(diào)薪要調(diào)多少才夠? 既然我們了解到調(diào)薪在不景氣的此時仍然要維持，我想有許多企業(yè)老板一定會進一步的關(guān)心到底要調(diào)多少才夠呢?其實這也沒有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調(diào)幅。首先要檢討前一年度的薪資管理指標(biāo)達成的程度，當(dāng)然出發(fā)點是公司有將與薪資相關(guān)的指標(biāo)管理，這些目標(biāo)設(shè)定包括：
1.入職率：代表以公司的薪資水平，在勞動市場上是否能招募到符合標(biāo)準(zhǔn)的人才。
2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動市場上的薪資競爭水平，應(yīng)落實離職面談的實施，以找出員工離職真正的原因。
3.薪資占運營總費用的比率：除非公司在人力資源政策上有重大調(diào)整，否則應(yīng)將薪資費用控制在運營總費用之一定比率，才能有效地控制勞動成本的上升，請注意薪資費用基本上是只升不降的。
4.勞資爭議次數(shù)及員工針對薪資申訴的次數(shù)：為了維持穩(wěn)定的勞資關(guān)系，薪資成本也是其中重要的課題之一。檢討完過去一年以上指標(biāo)達成的狀況后，再根據(jù)新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標(biāo)。 接下來，公司必須根據(jù)「決定調(diào)薪幅度的因素」搜集相關(guān)資料，以梳理年度調(diào)薪的適當(dāng)幅度。決定調(diào)薪的幅度的因素可分為內(nèi)部條件及外部條件來更進一步的加以分析。
一、內(nèi)部條件
1. 公司未來的財務(wù)支付能力。
2. 員工的生產(chǎn)力：應(yīng)與調(diào)薪的幅度呈正比提升。
3. 員工的流動率：應(yīng)分析不同職系、職級、地區(qū)員工的流動率。
4. 公司的薪資政策：透過薪資調(diào)查，并據(jù)此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。
5. 公司的股票期權(quán)、分紅及獎金制度。
二、外部條件
1. 勞動市場競爭者的薪資水平：透過薪資調(diào)查。
2. 相同勞動市場目前及未來的供需狀況。 至于國內(nèi)許多公司都按照公務(wù)人員的調(diào)薪幅度為公司調(diào)薪基準(zhǔn)，一般說來并不具有什么意義，因為公務(wù)人員與一般企業(yè)的薪資市場并不發(fā)生重迭，也就是說公司員工絕大多數(shù)不會流向機關(guān)事業(yè)單位，公務(wù)人員也不太會流向一般企業(yè)，亦即員工不會因為公務(wù)員調(diào)薪而公司未比照調(diào)整而去報考公務(wù)人員，企業(yè)無須因公務(wù)人員調(diào)薪或未調(diào)薪而關(guān)注。反而企業(yè)在外部應(yīng)多注意公司員工會流向的行業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內(nèi)部則需考慮本身的經(jīng)營狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來擬定公司的調(diào)薪方案才是最正確的作法。
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