制度讓文化不再乏力范文
某通信公司在企業(yè)文化理念上大力倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)合作”，要求同事之間、上下級(jí)之間、部門之間通力協(xié)作，但新近聘請(qǐng)某全球知名咨詢公司導(dǎo)入了績(jī)效考核的強(qiáng)制性“正態(tài)分布”和“末位淘汰”等辦法。該辦法規(guī)定，每個(gè)考核周期中，無(wú)論各部門整體業(yè)績(jī)?nèi)绾�，必須�?%的員工被評(píng)為“不合格”，并將這部分員工降級(jí)，連續(xù)兩次“不合格”的員工必須予以開除。這一辦法出臺(tái)后，該公司原本團(tuán)結(jié)協(xié)作的優(yōu)良傳統(tǒng)迅速被員工集體拋棄，以往工作中常見的合作互助現(xiàn)象逐漸絕跡。對(duì)此，員工有自己的理由：既然實(shí)行強(qiáng)制性正態(tài)分布和末位淘汰，就意味著在同事之間存在此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，為了使自己的考核結(jié)果為優(yōu)，選擇不協(xié)作甚至破壞他人業(yè)績(jī)的策略更為省力。
類似的沖突現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)正在進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)中大量存在。如果不能解決企業(yè)所倡導(dǎo)的文化理念和現(xiàn)實(shí)制度之間的沖突，企業(yè)文化理念就很難落地，企業(yè)希望塑造的文化氛圍就不會(huì)出現(xiàn)。
管理“提升”的兩個(gè)時(shí)期
中國(guó)企業(yè)在管理水平提升過(guò)程中經(jīng)歷了以下兩個(gè)帶有明顯特點(diǎn)的時(shí)期：
其一是上世紀(jì)八九十年代，以大量引進(jìn)國(guó)外企業(yè)的內(nèi)部管理制度為標(biāo)志。當(dāng)時(shí)中國(guó)很多企業(yè)為了與世界一流管理接軌都在加強(qiáng)內(nèi)部制度流程建設(shè)，大量移植國(guó)外企業(yè)現(xiàn)成的管理模式和管理工具，以至于企業(yè)中沒人能說(shuō)得清到底有多少制度，很多企業(yè)的制度匯編也成為老板書架上的時(shí)尚裝飾。有的企業(yè)竟然建立了500多萬(wàn)字的內(nèi)部制度體系，結(jié)集成冊(cè)后嫌用著不方便，就刻成了光盤。結(jié)果員工被紛繁蕪雜的管理工具弄得無(wú)所適從，工作效率反而不如制度引入之前，高層管理者對(duì)此現(xiàn)象更是迷惑不解：為什么那些優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)踐的管理方法在自己企業(yè)中卻收效甚微？
另外一個(gè)時(shí)期是近兩年，以大量引進(jìn)國(guó)外企業(yè)的管理理念為標(biāo)志。一時(shí)間，幾乎所有企業(yè)都在搞企業(yè)文化建設(shè)。他們?cè)谧稍児镜膸椭�，通過(guò)研究世界最卓越、最長(zhǎng)壽、最有競(jìng)爭(zhēng)力公司的管理理念，導(dǎo)入缺失的文化理念，形成了企業(yè)的文化宣言，看起來(lái)美輪美奐，讀起來(lái)瑯瑯上口，聽起來(lái)振奮人心。老板們整天張口閉口也都是“企業(yè)文化”，宣揚(yáng)自己的企業(yè)文化理念成為另一種時(shí)尚。然而，很多企業(yè)的'理念體系只不過(guò)是精彩的紙上談兵，不但外部不認(rèn)同，即使是內(nèi)部員工也不以為然，花費(fèi)大量錢財(cái)請(qǐng)“專家”撰就的企業(yè)文化理念體系成為了企業(yè)家們書架上又一個(gè)漂亮裝飾。
缺失制度的文化是乏力的，缺失文化的制度是空洞的
無(wú)論上世紀(jì)的引進(jìn)制度還是當(dāng)前的引進(jìn)理念，應(yīng)該都是中國(guó)企業(yè)提升管理水平的機(jī)會(huì)。但為什么很多企業(yè)最終都無(wú)法實(shí)現(xiàn)管理水平的真正提升？制度和理念的不匹配恐怕是一個(gè)重要原因。
在第一時(shí)期，由于大部分企業(yè)管理理念落后，導(dǎo)致很多國(guó)外先進(jìn)的管理制度在中國(guó)水土不服，被迫進(jìn)行本土化改造，但新建立的企業(yè)制度體系只不過(guò)是“新瓶中的舊酒”，大部分企業(yè)沒有認(rèn)真體會(huì)所引進(jìn)制度背后的先進(jìn)理念就把最重要的內(nèi)容“優(yōu)化” 掉了。這種一味地強(qiáng)調(diào)建章建制，而不就制度背后的精神、價(jià)值和主張?jiān)趩T工內(nèi)部進(jìn)行深入討論的做法，最終使制度缺乏廣泛的認(rèn)同基礎(chǔ)，而變得“空洞”。不過(guò)，當(dāng)時(shí)也有少數(shù)中國(guó)企業(yè)家意識(shí)到本土化國(guó)外制度存在的潛在危險(xiǎn)，其中，深圳華為公司總裁任正非在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的制度流程時(shí)意識(shí)到盲目本土化的危險(xiǎn)，提出“先僵化、再優(yōu)化、再固化”的引進(jìn)原則。
在第二時(shí)期，情況則恰恰相反。很多企業(yè)對(duì)原有的文化理念進(jìn)行了深刻反思，一些企業(yè)家從內(nèi)心認(rèn)識(shí)到原有理念的落后，非常認(rèn)同引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)理念的必要性和緊迫性，于是囫圇吞棗、急于求成地導(dǎo)入了國(guó)外所謂的先進(jìn)管理理念，并在自己的公司中大力倡導(dǎo)、推進(jìn)。這次企業(yè)家們卻忽略了另一個(gè)問題，即這些先進(jìn)理念背后所需要的制度支撐。事實(shí)上，由于文化建設(shè)沒有與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，抽象的文化理念在制度層面沒有得到有效支撐，甚至現(xiàn)行制度與引進(jìn)理念相互沖突，所以企業(yè)文化就無(wú)法通過(guò)一種有力的機(jī)制作用于員工行為層面，因而造成“虛脫”，很多優(yōu)秀的理念便無(wú)法在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用。
法國(guó)大革命的兩個(gè)標(biāo)志性成就是《人權(quán)宣言》和《法國(guó)民法典》。其中，《人權(quán)宣言》第一次較為系統(tǒng)地闡述了新興資產(chǎn)階級(jí)的價(jià)值信仰，而《法國(guó)民法典》則把《人權(quán)宣言》中提出的價(jià)值信仰通過(guò)制度進(jìn)行具體化，并依靠制度在全法國(guó)強(qiáng)制推行。兩者相輔相成，使法國(guó)的資產(chǎn)階級(jí)革命產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響。
兩者之間的關(guān)系非常貼切地反映了理念和制度的關(guān)系：理念是制度背后的精神，制度是理念最重要的表現(xiàn)形式；理念依靠制度得以傳播和執(zhí)行，制度依靠理念獲得認(rèn)同和支持。
用制度使文化落地
制度本質(zhì)上是一種強(qiáng)制規(guī)定，是一種形式或程序。其作為文化建設(shè)和傳播的重要工具，最根本的依據(jù)是制度本身的剛性特征；文化理念則是軟性的，它向員工傳達(dá)組織倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么。然而，文化理念僅僅依靠輿論的力量則無(wú)法形成對(duì)企業(yè)成員的強(qiáng)制力。從心理學(xué)上講，接受一種文化、貫徹一種理念，都需要改變很多原有的習(xí)慣，不可避免地將遭遇來(lái)自組織內(nèi)外的強(qiáng)大阻力。剛?cè)胛榈男卤鴮?duì)于軍隊(duì)強(qiáng)調(diào)的“步調(diào)一致、服從命令”等理念往往理解不深，無(wú)論政治教員怎樣講解他們依舊將信將疑。但在經(jīng)歷了半年站軍姿、走正步等一系列強(qiáng)制性、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練之后，“步調(diào)一致、服從命令”會(huì)成為幾乎所有新兵的信仰，新兵也由此轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的軍人�？梢�，新軍訓(xùn)練便是一種阻止員工沉迷于原有習(xí)慣、鼓勵(lì)員工嘗試新的行為方式的力量。如果企業(yè)內(nèi)部不能為新理念的推行提供一種可靠的、剛性的動(dòng)力，只寄希望于依靠員工個(gè)人的自制力，結(jié)果可想而知。
因此從制度發(fā)生作用的機(jī)制上來(lái)講，最重要的是要保持制度的剛性特征，通過(guò)剛性制度和軟性理念的相互配合，使企業(yè)員工能夠嘗試新的行為。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)于所有新加入公司的員工都有一個(gè)“入模子”工程。所謂“入模子”主要是強(qiáng)調(diào)其培訓(xùn)的硬性和強(qiáng)制性，“模子”就是聯(lián)想的制度規(guī)定和聯(lián)想人的行為規(guī)范，聯(lián)想認(rèn)為，要讓員工認(rèn)同聯(lián)想的理念，就得先從行為上嚴(yán)格符合聯(lián)想的要求。因此，員工無(wú)論是從哪里來(lái)的、無(wú)論出身背景怎么樣，只要進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)就必須按照聯(lián)想的制度要求為人處事。“入模子”工程堅(jiān)持了十幾年，為聯(lián)想的文化理念傳播起到了非常重要的作用�？梢钥吹剑贫认拗屏四承┬袨�，同時(shí)也鼓勵(lì)了某些行為，通過(guò)獎(jiǎng)懲導(dǎo)向的牽引，制度不僅可以發(fā)揮其約束作用，嚴(yán)格規(guī)范人們的行為，同時(shí)還可以激勵(lì)員工表現(xiàn)出企業(yè)崇尚的行為，從而有效傳播企業(yè)文化理念。
如圖1所示，如果企業(yè)在變革中期望建立“積極奉獻(xiàn)”的文化導(dǎo)向，為達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶的目的，就必須建立“不讓奉獻(xiàn)者吃虧” 的制度。在制度建立之初，員工可能會(huì)對(duì)企業(yè)能否說(shuō)到做到持懷疑態(tài)度；如果員工做出貢獻(xiàn)后及時(shí)得到了企業(yè)的嘉獎(jiǎng)，這時(shí)，員工開始將信將疑；如果員工的每一次奉獻(xiàn)都得到了回報(bào)，員工便開始對(duì)制度的權(quán)威和效力深信不移，奉獻(xiàn)逐漸成為一種行為習(xí)慣，奉獻(xiàn)文化就此形成。
如果企業(yè)期望能夠建立“公司利益至上”的文化導(dǎo)向，而企業(yè)現(xiàn)實(shí)中卻存在內(nèi)部成員利用職務(wù)之便為個(gè)人謀取私利的灰色地帶，則需要其在制度中堅(jiān)決貫徹舉止廉潔、作風(fēng)健康的理念，對(duì)敢于破壞紀(jì)律者予以懲罰。剛開始，也許員工不以為然，并不認(rèn)為制度能夠真正執(zhí)行下去，繼續(xù)進(jìn)行違規(guī)行為。這時(shí)，企業(yè)必須對(duì)敢于觸犯“天條”的員工嚴(yán)懲不貸，形成“高壓警戒線”，員工將會(huì)有意識(shí)地約束自己的行為，促進(jìn)內(nèi)部廉潔文化的形成。其中，制度實(shí)施最為重要的就是“違規(guī)成本”問題，如果對(duì)違反制度的人“手下留情”，只要其違反制度獲得的利益可能高于付出的代價(jià)，投機(jī)者就會(huì)心存僥幸、鋌而走險(xiǎn)，長(zhǎng)此以往，制度就會(huì)形同虛設(shè)，背后的企業(yè)文化理念也就失去了依托。
管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)組織成員之間的高效協(xié)同，所有的管理手段都應(yīng)圍繞這一根本目標(biāo)而展開。企業(yè)制度和文化理念都是企業(yè)管理的重要手段，其是否有助于實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，一方面取決于管理手段與管理對(duì)象、企業(yè)目標(biāo)的適應(yīng)性，一方面取決于多種管理手段之間的協(xié)調(diào)性和一致性，而后者往往是很多企業(yè)在日常的管理中經(jīng)常忽視的。相信我國(guó)企業(yè)只要在實(shí)踐中熟練駕馭制度與文化理念的雙駕馬車，就不會(huì)再遭遇“制度空洞”與“文化乏力”的無(wú)奈。
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