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深度解析華為合伙人制度
迄今為止，員工持股制度已在華為推行達(dá)13年，伴隨著華為成為國際性的公司，而成為全世界關(guān)注的話題。制度數(shù)次調(diào)整華為的員工持股制度歷經(jīng)了數(shù)次調(diào)整。1990年，處在創(chuàng)業(yè)期的華為第一次提出內(nèi)部融。迄今為止，員工持股制度已在華為推行達(dá)13年，伴隨著華為成為國際性的公司，而成為全世界關(guān)注的話題。下面YJBYS小編為大家精心整理的深度解析華為合伙人制度,歡迎大家閱讀哦，希望對(duì)你們有幫助~
制度數(shù)次調(diào)整
華為的員工持股制度歷經(jīng)了數(shù)次調(diào)整。
1990年，處在創(chuàng)業(yè)期的華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。主要的策略是按照工作的級(jí)別、績效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等給予內(nèi)部員工股票，員工以工資、年底獎(jiǎng)金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款，員工享受分紅權(quán)，但不享受公司法中股東所享有的其他權(quán)利;員工所持股份在退出公司時(shí)價(jià)格是按照購股之初的原始價(jià)格回購，員工也不享有股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)。
2001年后，華為公司實(shí)行了相應(yīng)的員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元1股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股” (下稱“虛擬股”)。虛擬股由華為工會(huì)負(fù)責(zé)發(fā)放，每年華為會(huì)根據(jù)員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅，還可以獲得虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。
2008年，華為再次調(diào)整了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定也讓手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，給新員工的持股留下了空間。
經(jīng)過調(diào)整后的虛擬股制度一直沿用至今。
理念：《華為基本法》
華為對(duì)基數(shù)龐大的持股計(jì)劃，除了有限地公布一些程序上的內(nèi)容，對(duì)持股計(jì)劃中所涉及的資金流動(dòng)、相關(guān)分配的算法則一直保持緘默。
一名接近華為的人士告訴《好公司》，答案都在《華為基本法》里，該人士提醒記者，盡管該文件年代久遠(yuǎn)，但包括任正非在內(nèi)的華為各高層關(guān)于員工持股的言辭以及員工持股計(jì)劃相關(guān)策略調(diào)整，都未曾背離過《華為基本法》，只是針對(duì)《華為基本法》其中的論述進(jìn)行更為細(xì)節(jié)的功能性運(yùn)用和衍生。
1998年正式出臺(tái)的《華為基本法》之于華為是一份綱領(lǐng)性和制度性的文件，是華為價(jià)值觀的總結(jié)，代表著任正非本人的管理思想。多年來，內(nèi)容部分曾做過修訂，但關(guān)于涉及員工持股的價(jià)值分配章節(jié)的內(nèi)容，一字未動(dòng)過。
在《華為基本法》第一章第四部分第十七條中，可以找到華為關(guān)于員工持股的綱領(lǐng)性的陳述：我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。
這個(gè)表述契合了合伙人制度中的幾個(gè)關(guān)鍵概念：一是模范員工，二是利益與命運(yùn)共同體，三是中堅(jiān)層。
“按照這個(gè)理解，華為就像是個(gè)大的合伙人組織，所以員工持股計(jì)劃，以及基于此展開的外界無法想象的自動(dòng)降薪等一系列行為，就很符合華為的行事邏輯。這些行為并非只是任正非號(hào)召力和強(qiáng)權(quán)式推進(jìn)的結(jié)果，而是根據(jù)《華為基本法》，這些都理所當(dāng)然， 大家是共同體，共享利益共進(jìn)退。”該人士總結(jié)說。
任正非的話也是對(duì)此的佐證，他說，華為的文化是“利益分享，以奮斗者為中心的文化”。
長期觀察華為的人士對(duì)《好公司》強(qiáng)調(diào)，《華為基本法》中的條例是任正非自己立下的，只要《華為基本法》不改，員工持股就會(huì)一直進(jìn)行下去。
作用：渡過難關(guān)的秘密
任正非本人多次指出，華為能夠從一個(gè)2萬元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的小企業(yè)成長為一家15萬名員工、全世界擁有 150 多個(gè)辦事處、年銷售收入達(dá) 395 億美元(根據(jù)2014年3月31日公布的2013年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù))的大公司，員工持股計(jì)劃發(fā)揮了巨大作用。
華為曾經(jīng)有四次“緊要關(guān)頭”：創(chuàng)業(yè)期、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期、非典時(shí)期、全球性金融危機(jī)時(shí)期。員工持股計(jì)劃，成為華為渡過難關(guān)的秘密所在。
作為貢獻(xiàn)者的員工得到了什么?最近的數(shù)據(jù)是在華為允許《金融時(shí)報(bào)》探訪其總部時(shí)給出的，員工持股計(jì)劃2014年對(duì)華為公司股票的定價(jià)為每股5.42元人民幣(6.3949, -0.0021, -0.03%)，員工購買數(shù)萬股需要幾十萬元。2010年每股分紅2.98元，2011年為1.46元。據(jù)悉，2013年每股分得的紅利為1.41元人民幣，相當(dāng)于以當(dāng)前價(jià)格買入將獲得26%的收益率。
來自華為內(nèi)部的人士也告訴《好公司》，拋開收益、技術(shù)、人才等硬指標(biāo)的考量，員工持股計(jì)劃也是維持任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的重要因素，為華為內(nèi)部去闡釋和強(qiáng)調(diào)奮斗精神提供了邏輯上可以自我說服的基礎(chǔ)。
“員工持股計(jì)劃把所有的人都聚集到了一個(gè)平臺(tái)上，人心不是散的，風(fēng)吹過來才有效果。”該人士認(rèn)為在理解華為的成功上，必須要認(rèn)識(shí)到員工持股計(jì)劃的根基作用，有了這個(gè)根基，《華為基本法》的存在和任正非的內(nèi)部郵件才能發(fā)揮出應(yīng)有的效應(yīng)，“華為的管理方式只能是以此為基礎(chǔ)架構(gòu)的超越，而不是改變或者顛覆。”
未來：時(shí)間單位計(jì)劃
“共享”華為的理念實(shí)踐還在繼續(xù)。按照華為技術(shù)有限公司董事、首席財(cái)務(wù)官(CFO)孟晚舟2013年年末的說法，2013年推出的名為“時(shí)間單位計(jì)劃”(Time Unit Plan)的外籍員工持股計(jì)劃，2014年將在中國區(qū)全面推廣。
時(shí)間單位計(jì)劃簡稱TUP計(jì)劃，華為官方并未對(duì)正在推廣的該計(jì)劃作出明晰的解釋，但可以通過公開的報(bào)道資料來畫出TUP計(jì)劃基本的輪廓：每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購買，5年為一個(gè)結(jié)算周期。
可以看出，與此前已經(jīng)運(yùn)行了13年的虛擬股受限股制度相比，TUP計(jì)劃員工持股的本質(zhì)沒有改變。
但改變規(guī)則總是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的，尤其是對(duì)于華為這樣一家體量如此龐大的公司，與此同時(shí)，不透明、不清晰的解釋，也讓TUP計(jì)劃陷入了輿論風(fēng)波中。
有評(píng)論甚至認(rèn)為，TUP計(jì)劃或?qū)?dòng)搖華為根基。
盡管華為看起來是一家對(duì)外較為封閉的公司，但華為內(nèi)部豐富的各種交流平臺(tái)，也足以讓員工們多少知道外界的擔(dān)憂在何處。在接受《好公司》的采訪中，多名來自華為的員工否定了外界對(duì)于華為根基將被動(dòng)搖的說法，但也承認(rèn)TUP計(jì)劃將會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。
確實(shí)，要完成從虛擬股有限股制度到該計(jì)劃的全員性的過渡，是一個(gè)超體量的工程，勢必也將面臨到很多實(shí)際操作上的困難，“想想多少人你就知道了。”一名來自華為深圳總部的員工說。
但從長遠(yuǎn)來看，他們認(rèn)為，比較積極的方面，是該計(jì)劃有望解決此前虛擬股制度設(shè)計(jì)所帶來的問題，比如最近這幾年愈發(fā)嚴(yán)重，也被任正非多次批評(píng)的財(cái)富過度集中到部分人手中的問題，在虛擬股制度的架構(gòu)中，隨著工作年限的提高、職位的晉升，財(cái)富已經(jīng)越來越集中在華為的中層手中，導(dǎo)致基層員工無法公平分享利益。
“我們現(xiàn)在所要做的就是適應(yīng)制度的改變。”在華為上海辦公室的李勇(化名)告訴《好公司》。
“適應(yīng)是一個(gè)中性的詞，意味著必然有一些妥協(xié)，但這對(duì)于大部分華為的員工來說不算是一件難事。”李勇說。
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