怎樣對付四種糊涂上司

　　與健忘型上司共事

　　有的上司很健忘，明明在前一天講過某一件事，可二三天后，他卻說根本沒講過，或者在前一天他講的是這個意思，可過了二三天，他卻說是那個意思。他常常顛三倒四，也常常丟三拉四。這樣的上司，對付的方法是：當(dāng)他在講述某個事件或表明某種觀點(diǎn)時，下屬可裝作不懂，故意多問他幾遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起討論來加深上司的印象。在最后，還可以對上司的陳述進(jìn)行概括，用簡短的語言重復(fù)給上司聽，讓他也牢牢記住。

　　有的上司，明明你在上午把某個材料送給他了，下午他會一本正經(jīng)地說根本沒拿，重新向你要。對這樣的上司，可行的辦法是，送材料時不要一放就走，或托人轉(zhuǎn)送，可適當(dāng)延長接觸，也可對材料作些具體解釋，如有旁人，要讓他們也知道有這樣一個材料，以擴(kuò)大影響，增加旁證。如是重要材料，可要求上司簽字，一般不要托人轉(zhuǎn)送。倘必須轉(zhuǎn)送，可在送前或送后再打個電話給上司以說明。

　　如果你是文秘人員，接到上級的文件或書面通知等，要你們上司參加會議或活動等，那么把通知直接給他看，并把有關(guān)、地點(diǎn)、所帶物品等要素用他的筆劃出來，或者把它寫在上司的臺歷上。假如是電話通知，可把具體內(nèi)容轉(zhuǎn)寫成書面通知，直接送交上司，如人不在，可放在辦公桌上，但事后見面時要重復(fù)一下。

　　與模糊型上司共事

　　有的上司在布置工作任務(wù)時含含糊糊、籠籠統(tǒng)統(tǒng)，從來沒有明確具體的要求;有的既可理解成這樣，又可理解成那樣;有的前后互相抵觸，下屬根本無法操作和實(shí)施。一旦你去做了，有的上司就會責(zé)怪，說他的要求不是這樣，你弄錯了。對經(jīng)常是這樣的上司，在接受任務(wù)時，一定要詳細(xì)詢問其具體要求，特別在完成、人員落實(shí)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資金數(shù)量等方面盡可能明確些，并一一記錄在案，讓上司核準(zhǔn)后再去動手。

　　你去請示某項(xiàng)工作，要求得到具體指標(biāo)或明確答復(fù)，可有的上司卻“哼哼哈哈”一通之后，沒有明朗的.，有的只是說“知道了”，有的則是說“你看著辦”。有時，請示或匯報(bào)的事情具有相互排斥性，既要么行要么不行，有的上司卻也沒有明確的表示。為了避免日后不必要的麻煩，做下屬的可反復(fù)說明旨意，并想方設(shè)法誘導(dǎo)其有一個明白的判斷。必要時，可采用提供語言前提的方法，如：“你的意思”讓上司續(xù)接，或者用猜測性判斷讓上司回答，如：你的意思是不是×××?當(dāng)上司有了一個比較明確的判斷之后，立即重復(fù)幾遍加以強(qiáng)化，也可進(jìn)一步延伸，假如是這樣，那就會如何。

　　與馬虎型上司共事

　　有的上司做事很馬虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下屬們無所適從。有的對上面的文件不仔細(xì)研讀，對上級召開的會議不認(rèn)真參加，在沒有完全理解基本精神的前提下就發(fā)表意見，提出看法，或公開傳達(dá)。如某公司和秘書去局里參加房改工作會議。開會時，不是說說笑笑，就是進(jìn)進(jìn)出出，很不認(rèn)真。回本公司傳達(dá)時，他只照本宣科。當(dāng)職工提出具體問題時，他語塞了，無法解說清楚，有些地方自己也沒理解。此時，有人就問在場的秘書。面對十分尷尬的上司，秘書很巧妙，他不說沒認(rèn)真聽，也不對問題作具體解釋，而是這些問題上面也沒確定，待過幾天去問問再作答復(fù)。其實(shí)，秘書是清楚的，只是為了照顧上司的面子而故意這樣說的。事后，秘書就職工提出的問題一一向上司作了解釋。秘書這樣做，雖然有點(diǎn)假的成分，但從人際關(guān)系的角度來說，是完全可行的。

　　有些上司，對下級的申請、報(bào)告、匯報(bào)等材料沒有仔細(xì)看完就定下結(jié)論，就簽字批示。對此，下級要根據(jù)具體情況分別對待，如對自己非常有利，但超過了應(yīng)有的范圍，不要秘而不宣，可含笑指出其不當(dāng);倘對自己不利或非常不利，可作出必要的解釋，切勿急躁，切勿過分的責(zé)怪埋怨，以免個別糊涂的上司惱羞成怒而固執(zhí)己見，一錯到底。有的材料或事件很緊急，很重要，可有些上司卻漫不經(jīng)心，把它擱置在腦后。對這樣的上司，唯一的辦法就是反復(fù)申明，多次強(qiáng)調(diào)，最好三四個人輪番強(qiáng)調(diào)，促使其引起重視，認(rèn)真對待。

　　與無知型上司共事

　　這里的無知，泛指不明白、不懂、不明智外行。有些上司明明自己不懂、外行、不擅長，但他有時裝懂、裝內(nèi)行，他想顯示自己，他要橫插一手，有的還要瞎指揮。對這樣的上司，可分別對待。如是重要的，帶有原則性的問題，下屬可直接闡明觀點(diǎn)，或據(jù)理力爭，或堅(jiān)決反對;倘是無關(guān)大局的一般性問題，下屬則可靈活對付，盡量避免正面沖突和矛盾的激化。某市新近建成一座規(guī)模較大、設(shè)備先進(jìn)的圖書館。基本竣工時，該市文化局局長授意秘書，要他向下屬的圖書館館長去暗示，要求題寫圖書館館名。秘書深知局長在書法方面的“造詣”，他初中畢業(yè)，連柳體和顏體也分辨不出，秘書知道圖書館館長已請省里的一位書法高手題寫了館名。他頗感為難：不去同館長說，以后局長查問起此事會怪罪自己的;去說，明知如此，不是硬使館長被動嗎?后來，他出謀劃策，和館長一起商定：讓局長題寫，也用，但制作簡易，材料普通。書法高手題寫的暫作備用，但材料講究，制作精細(xì)。以后一旦局長卸任或調(diào)任，立即換上備用的。同時派人去向書法高手說明原因，表示歉意。對這樣不明智、不識相的上司，采用這種機(jī)動靈活的應(yīng)付辦法，應(yīng)該說許多人都會理解的。

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