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職場圈子的“套”與“解”

時間:2020-10-24 08:00:52 職場勵志 我要投稿

職場圈子的“套”與“解”

  “有人的地方就有江湖!边@是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺詞。企業(yè)里的人也是如此,無論哪里的企業(yè),內(nèi)部的派系之爭都見怪不怪了。

職場圈子的“套”與“解”

  “隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,內(nèi)部形成小圈子就成為一個較為普遍的現(xiàn)象。”中國人力資源開發(fā)研究會會長劉福垣向《中國企業(yè)報》記者表示,企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的,只要有人和利益,就一定會存在“圈子”,但小圈子多了,就難免會產(chǎn)生爭斗,就會有人搬弄是非,這種消極的文化現(xiàn)象,起源不一樣,應(yīng)對之策也有所區(qū)別。

  “不論哪一種,驅(qū)動性因素只有兩個,一是員工主動型,二是領(lǐng)導(dǎo)縱容型!爆F(xiàn)任職于一家中國500強企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖,總結(jié)自己十多年人力管理經(jīng)驗,針對職場“圈子”有不同于別人的觀點。她認為,以部門為單位的小圈子尚不可怕,存在于管理末端的小圈子也不可怕。“怕就怕在跨部門的、流弊于管理層之間的小圈子!

  劉巖直言,摻雜這兩個因素的“圈子”,最可能出現(xiàn)的有兩種結(jié)果,一是形成自己的“派系”,通過擠壓其他同事,獲取更大的話語權(quán)或更多的圈子利益;其二是經(jīng)營自己的勢力范圍,積聚更大的力量對抗更高的'領(lǐng)導(dǎo),形成“舍我其誰”之架勢。

  美國的谷歌公司,對外宣稱的企業(yè)信條是“不作惡”,但是這個信條卻不斷受到質(zhì)疑,英國一家媒體日前就轉(zhuǎn)載谷歌的一名前員工爆料:谷歌公司政治斗爭的鉤心斗角程度,讓人聯(lián)想到《權(quán)力的游戲》這部著名的小說和電視劇中隱秘的斗爭。

  這位員工稱,Google表面上看,是以工程師的創(chuàng)新文化(300336)聞名于世,但是位于加州的總部大樓里,卻充斥著權(quán)謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵在內(nèi)部開展激烈競爭,但由于內(nèi)部的斗爭和分化日益嚴重,今年2月,拉里在公司年度大會上不得不對幫派之爭緊急叫停,拉里明確告訴公司高層,爭斗必須全面停止,否則公司將對其“嚴懲不貸”。

  據(jù)介紹,谷歌由于派系的斗爭嚴重,從去年開始,“安卓之父”安迪不再負責(zé)安卓部門,是因為兩大業(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前,坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭斗,隨后那位產(chǎn)品項目經(jīng)理出走谷歌,擔(dān)任雅虎CEO.

  谷歌的案例其實在絕大多數(shù)職場都能找到影子。劉巖結(jié)合谷歌案例分析認為,在目前的職場中,因同學(xué)、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子,呈日益增多之勢。但谷歌的案例證實了,不論哪一種,對組織決策的執(zhí)行力,都形成源頭性阻礙。

  挖制度墻角

  如果說,員工主動型的小圈子是一種自然的職場行為,那么,由高層“換血”而生成的圈子,則與制度文化形成看不見的對峙。

  “任何管理團隊的負責(zé)人或主要成員交替更換,必然帶來‘血液’的流動和更新,原有的人際關(guān)系格局也因此生變,受遠近親疏影響,職場的新圈子必然漸次締結(jié)!敝袊鴩H人才專業(yè)委員會會長王輝耀認為,這種圈子文化,對制度的侵蝕不可小視。

  “領(lǐng)導(dǎo)默認小圈子,是基于領(lǐng)導(dǎo)對人際關(guān)系的再細分、再集約。”包括劉巖在內(nèi)的許多一線管理人員都認為,企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人有時為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境,通常會在自己周圍營造一個氛圍輕松的“圈子”。在這個“圈子”里又有兩種規(guī)則:一是正式規(guī)則(企業(yè)制度),即在形式上必須保證領(lǐng)導(dǎo)與下級關(guān)系正規(guī);二是非正式規(guī)則,即所謂的“哥們兒規(guī)則”,“圈子”內(nèi)的成員多以這種規(guī)則調(diào)整彼此關(guān)系。

  當(dāng)企業(yè)制度與“哥們兒規(guī)則”同時發(fā)生作用,這給企業(yè)帶來哪些結(jié)果?專家結(jié)合輝瑞制藥近10年來內(nèi)部高層之間的權(quán)利斗爭。輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退,但隱而不退,繼續(xù)培植自己的權(quán)力重心,使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任,但當(dāng)金德勒2006年當(dāng)上CEO后,不僅有斯蒂爾繼續(xù)戀棧,公司內(nèi)部也出現(xiàn)了分裂,很多人都想離開。律師出身的金德勒本來就沒有醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗,但他用人重點偏離輝瑞老員工,而是喜歡找自己的人,人事部經(jīng)理瑪麗在這個時候走進他的小圈子。

  當(dāng)然,瑪麗的興趣并不在本職工作上,而是想著怎樣討好金德勒。很快,她變成了金德勒的心腹、耳目,而金德勒也對她欣賞有加,特批瑪麗享有的很多特權(quán)。仗著金德勒的寵信,她在公司內(nèi)飛揚跋扈,并在管理團隊中制造分裂。一個內(nèi)部人士說,在輝瑞的管理團隊里有兩個派別,一派是金德勒和瑪麗,一派是剩下的人。

  輝瑞是一個以生產(chǎn)止疼片和治療疾病聞名的公司,而它的管理者卻把全部的時間用在策劃政治陰謀和爭奪權(quán)利上,在過去的十年,輝瑞的股價從49美元跌到17美元,在生產(chǎn)研發(fā)上也沒有重大突破,這個曾經(jīng)的華爾街的寵兒現(xiàn)在簡直是一團糟。

  “輝瑞的案例證明,‘圈子文化’對制度的侵蝕,首先發(fā)生在圈子之內(nèi)!蓖踺x耀解釋,由于“哥們兒規(guī)則”的存在,這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣,在圈子利益的牽引和鼓勵之下,圈子成員完全可以結(jié)成一個堅強的戰(zhàn)斗堡壘,如此一來,圈子內(nèi)的認同就變成一種有效的力量,它足以對任何制度和企業(yè)目標實施對抗。

  對癥下藥

  職場的“圈子”與職場的溝通,在角度上基本上呈反向變動。

  有人認為,杰克·韋爾奇最成功的地方,是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強調(diào)“只有順暢地溝通,企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。

  “我們研究的GE公司,所有員工通過完善的溝通渠道,易于形成共同的價值體系!眲r分析,現(xiàn)實的案例中,許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭,很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大,分歧就不可避免,要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展,在人事管理的流程設(shè)計上,一要明確個人責(zé)任,二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望:人們要勇于表達反對意見,呈現(xiàn)所有的事實面,并尊重不同的觀點。韋爾奇說:“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法!

  王輝耀也認同這個觀點。他認為企業(yè)要有明確的權(quán)利責(zé)任劃分,尤其在副總裁之間,應(yīng)以白紙黑字,明確各自的管理權(quán)限和職責(zé),盡量減少交叉,并要加強考核和控制審計。而對副總以下的中高管群體,應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計,培養(yǎng)相互理解和合作精神。

  有關(guān)輪崗制度,現(xiàn)在很多大型的企業(yè)如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司,也規(guī)定了三年一輪崗,并且,每次的輪崗率必須超過70%以上,這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限,還有利于大家換位思考,體會別人的難處,拆解因利益背后的小圈子。

  當(dāng)然,要管住小圈子,除了上述硬策略,還要有軟思維。劉福垣等專家研究后指出,小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化,比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡,相似的背景、價值觀,來自同一個地方等,是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動下,能更快地取得一致,所以,保持員工多樣化、差異化,也是不容忽視的方法之一。

  還有,當(dāng)小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時,比如對于一個項目,企業(yè)最關(guān)心的是營利狀況,而小圈子成員可能更多的關(guān)注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下,企業(yè)管理者對圈子的管控,既是一種手段,也是一門藝術(shù)。

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