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楊敏德：李嘉誠大贊的女人
楊敏德：溢達(dá)集團董事長；溢達(dá)在世界10個國家擁有5萬名員工，年銷售額達(dá)5億美元。楊敏德被香港特區(qū)政府政務(wù)司司長曾蔭權(quán)稱為“棉花公主”，曾被多份國際雜志譽為全球最具影響力女強人之一。
精彩語錄：
凡事要么不去做，要做就做最好。
媒體評價：生肖屬龍的楊敏德自喻為“龍女”，她把中國比作正在騰飛的東方巨龍，而她自己則無愧于巨龍的傳人。——《廠長經(jīng)理日報》
別人眼中的她：在香港最有毅力的人只有兩個，就是我和楊敏德。——李嘉誠
楊敏德追求極致
這位麻省理工和哈佛的高材生，以精益求精，從不妥協(xié)的嚴(yán)格作風(fēng)，使溢達(dá)公司在中國紡織行業(yè)具有無與倫比的創(chuàng)造力、影響力，她再一次達(dá)到了凡事要么不做，要么做到最好的目標(biāo)。
1952年的香港還是一派百廢待興的景象。
楊敏德的出生給處于艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰籍，雖然曾經(jīng)有一段時間她的床鋪就是上方掛著電風(fēng)扇的餐桌，但也正是由于生活的艱辛，父母的寵愛和一家人在一起的快樂時光令楊敏德終生難忘。時至今日，楊敏德電腦的屏幕保護仍是一張剛剛蹣跚學(xué)步的她靠在父親的小腿旁邊的老照片。
在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別干服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業(yè)吧。因此，她去了麻省理工學(xué)院和哈佛商學(xué)院，然后在紐約市的第一波士頓公司（FirstBoston）工作。但是最后她還是干起了服裝這一行，并且干的非常出色，溢達(dá)這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼首席執(zhí)行官的掌舵下發(fā)揚光大。
從中國的家族觀念，到香港女權(quán)時代的來臨，中國的崛起，東西方的交融以及全球化帶來的挑戰(zhàn)，楊敏德的職業(yè)生涯與這些都有著千絲萬縷的聯(lián)系。楊敏德坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環(huán)境，在人生的舞臺發(fā)揮所長。
她要締造自己的傳奇。1995年楊敏德?lián)味麻L時，溢達(dá)公司已經(jīng)在楊元龍的帶領(lǐng)下向更高端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。但是管理仍然采用登記非常森嚴(yán)的方式，而且公司的重點一直放在尋找廉價勞動力和可用的配額上。楊敏德認(rèn)為這種經(jīng)營模式注定要衰落。為了在各方面貫徹自己的意圖，她為公司制定了三個優(yōu)先發(fā)展的任務(wù)：完成公司的垂直整合，引進最新的管理理念和技術(shù)，通過溢達(dá)集團來推行她關(guān)于企業(yè)應(yīng)該回報社會的信念。楊敏德帶給公司的是完全不同于傳統(tǒng)模式的分析性思維方式。
這位管理著10個國家的4,7000名員工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應(yīng)6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標(biāo)是：將這個傳統(tǒng)行業(yè)變成為適應(yīng)現(xiàn)代社會的行業(yè)。
艱難的新疆創(chuàng)業(yè)
跑到新疆去發(fā)展工業(yè)，對于一個香港女人來說真是膽大包天的想法。這需要多少智慧與膽識。
然而，楊敏德真的將這種想法付諸行動。溢達(dá)在新疆的烏魯木齊和吐魯番開設(shè)了工廠，在這個地區(qū)的總投資額已經(jīng)達(dá)到1億美元。溢達(dá)在新疆最有趣的一個項目，就是在12000萬英畝的土地上種植符合公司要求的棉花。這恰好符合新疆“一黑一白”（煤炭與棉花）的發(fā)展戰(zhàn)略，多次受到新疆高層領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)可。
溢達(dá)公司在新疆設(shè)有一個種子研究中心，并和農(nóng)民密切配合，改善他們的種植方法。豐收季節(jié)時溢達(dá)向農(nóng)民提供罩衫和帽子，以避免棉花被其他的纖維污染。棉花被污染是個大問題，溢達(dá)在烏魯木齊的工廠里就有一個像體操房那么大的房間，幾十個人在里面鴉雀無聲地檢查著棉花堆，抽出頭發(fā)、細(xì)枝甚至是塑料碎片。溢達(dá)同樣遭遇著國內(nèi)棉紡業(yè)老大難“三絲”問題的困擾。
其實溢達(dá)并不是要讓一切事情盡在掌握之中。對此，楊敏德也有許多的苦衷。溢達(dá)以往主要生產(chǎn)男裝，極為重視品質(zhì)。“我們是因為買不到這個這么好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以后才知道棉花是最要緊的。在重量而不重質(zhì)收購系統(tǒng)之下，農(nóng)民放棄了種好的棉花，不然怎么會自己跑過去做‘農(nóng)民’？”楊敏德頗為感慨地說。
溢達(dá)現(xiàn)在是“一條龍”。那么這種垂直整合在確保了溢達(dá)的高品質(zhì)的同時是否會影響企業(yè)擴展的步伐？楊敏德也考慮過，但是現(xiàn)在溢達(dá)科研部門、產(chǎn)品開拓部門非常依重自己的生產(chǎn)鏈，因為現(xiàn)在面料與制衣還有后整理有很多的配合。溢達(dá)很多服裝的手感是不同的，這就是因為溢達(dá)在紡紗的時候下了功夫，衣服的手感就完全變了。楊敏德認(rèn)為“一條龍”好處中就是有新產(chǎn)品的開拓。但是也有弊端，很難管理，因為生產(chǎn)鏈太長了。這不是每一個企業(yè)都應(yīng)該去效仿的。
再下一步楊敏德也希望能夠培訓(xùn)一些專門為溢達(dá)加工的小企業(yè)。有的時候，訂單的量沒有那么大，還有溢達(dá)現(xiàn)在增加了很多女裝，更加要有靈活性，因此溢達(dá)也有一種新的構(gòu)思，譬如有的企業(yè)可以為溢達(dá)修版，但是絕對不能影響溢達(dá)對品質(zhì)的要求。
哈佛教科書與父輩生意經(jīng)
溢達(dá)是一個著名的家族企業(yè)，楊元龍先生是它的創(chuàng)建者，也是一位優(yōu)秀的企業(yè)家。從小楊敏德就很幸運，外祖父也是做絲綢的，父親楊元龍常常帶著她，所以她從小就聽了很多關(guān)于管理，特別是做工業(yè)做企業(yè)人的想法。楊敏德覺得他們說的大道理是完全一樣的，譬如以人為本的理念，“做紡織服裝工業(yè)的，其實最大的資產(chǎn)就是人。”楊敏德的外祖父和父親都這樣說。他們還有一個概念就是一個企業(yè)要是做好的話，必須要每個人包括特別是自己的客人都要有錢賺，要是光是做老板的或者是自己的企業(yè)有錢賺，這樣的企業(yè)是不可持續(xù)的。企業(yè)家一定要眼光長遠(yuǎn)，不能夠看短線，太自私。
同樣一個理念，但是在不同的時代就有不同的用法。為此，楊敏德與父親常常是有爭論的。譬如父親的時代在香港開了一家很小的染工廠，什么都是自己做，親力親為。楊敏德說，“現(xiàn)在形勢是完全變了，我絕對不是全公司受教育最高的，溢達(dá)可以依賴員工去思想，所以我現(xiàn)在的做法是鼓勵他們?nèi)ハ�，去�?chuàng)造。”
還有一個極端的例子，楊敏德請了幾個外邊的董事來組成溢達(dá)的董事會，楊敏德認(rèn)為，她是這家公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，自己公司的人未必有人敢說她的不對，因此她在外邊找了三個獨立懂事，溢達(dá)公司一些大的項目要讓他們批。在楊元龍看來女兒是自找麻煩，做事不夠效率，不敢承擔(dān)責(zé)任。
雖然有分歧，但楊敏德也承認(rèn)她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊敏德發(fā)現(xiàn)哈佛教科書與父輩生意經(jīng)中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀(jì)輕喜歡爭，現(xiàn)在的楊敏德越來越覺得生意經(jīng)就是生意經(jīng)，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業(yè)家他們那一套本領(lǐng)千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。
信息化的痛苦經(jīng)驗
在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達(dá)首先以價格競爭，然后以質(zhì)量取勝�，F(xiàn)在公司賴以勝出的是對市場的快速反應(yīng)以及客戶服務(wù)。楊敏德認(rèn)為技術(shù)是實現(xiàn)這一切的途徑。
當(dāng)初國家的配額不夠，所以溢達(dá)只能往海外發(fā)展。而那時侯電腦信息科技還沒有發(fā)展到現(xiàn)在這樣，棉隊不同的市場，溢達(dá)就已經(jīng)有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助溢達(dá)完成跨國的生產(chǎn)鏈，從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工廠生產(chǎn)衣服，所以溢達(dá)很早已經(jīng)在信息化上面花很多工夫。
目前溢達(dá)和清華大學(xué)的學(xué)生合作，用遺傳工程學(xué)中產(chǎn)生的數(shù)學(xué)來設(shè)計可實現(xiàn)這個目的的模型。在客戶服務(wù)方面，溢達(dá)是首批使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的公司之一。公司充分使用信息技術(shù)的目的在于提高各個環(huán)節(jié)的效率。信息技術(shù)使溢達(dá)大大縮短了設(shè)計師的圖紙變成一件衣服所需的時間--由原來的5個月減少到45天。楊敏德說對于數(shù)學(xué)家來說紡織業(yè)是個很棒的行業(yè)，她這么說不是在嘲諷。
當(dāng)然楊敏德也為實現(xiàn)信息化付出了代價。以前楊敏德只認(rèn)為這是一個技術(shù)上的挑戰(zhàn)，后來發(fā)現(xiàn)不是，是一個管理的問題，是一個企業(yè)基本文化的挑戰(zhàn)。因為如果企業(yè)有了一個信息系統(tǒng)，就要有透明度，有什么防礙一個企業(yè)的透明度的呢？以不正當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谄髽I(yè)中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經(jīng)驗是：在花費巨大投入信息化之前一定要先把企業(yè)的文化搞好。
她還認(rèn)為，搞好以道德為核心的企業(yè)文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導(dǎo)大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機制，以制度和法規(guī)防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰(zhàn)是任何一個要走信息化企業(yè)都要面對的。
楊敏德心目中就是希望真正發(fā)揮到自動化。目前效益還沒有全面發(fā)揮出來，但她相信溢達(dá)絕對是有能力的，再下一步推的是流通供應(yīng)鏈上的大家都公認(rèn)RFID。溢達(dá)在復(fù)旦大學(xué)有一個項目就是關(guān)于這方面的。毫無疑問溢達(dá)再次領(lǐng)先一步。
楊敏德深信，工業(yè)可以帶動科研。所以溢達(dá)與很多大學(xué)開始搞一些研究中心，楊敏德還說，“美國工業(yè)發(fā)展好是因為他們可以利用他們自己的資源，他們的大學(xué)跟企業(yè)配合相當(dāng)好。我們也必須學(xué)習(xí)，把我們大學(xué)的優(yōu)勢發(fā)揮出來。大學(xué)的研究不要光是搞理論，可以與企業(yè)配合起來。要使這些人才發(fā)揮更大的力量，把知識產(chǎn)權(quán)與傳統(tǒng)工業(yè)全部融化在一起。”
不在乎短線回報的家族的力量
一直以來，溢達(dá)集團完全屬于楊氏家族所有。楊元龍有兩個女兒，他問她們想做什么，楊敏德姐妹也問父親想讓她們做什么。楊元龍曾在美國接受了紡織化工教育，由于種種原因，沒有能夠發(fā)揮真的做工業(yè)的潛能。如今楊元龍最大的愿望就是希望楊敏德用新的管理的思想，把溢達(dá)做成為一個真正模范的紡織企業(yè)，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業(yè)的能力發(fā)揮出來。
作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，楊敏德早已超脫了一般的家族企業(yè)狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)的。譬如說溢達(dá)放了一個億美元在新疆，在短期里面想有回報是不容易的，如果是一個上市公司這件事就會被股東吵死，因為這種投資回報周期非常長，可能要10年至20年時間。但是溢達(dá)是一個私人的機構(gòu)，自己看準(zhǔn)了，就可以按照自己的理想做好。
不過資金也是一個問題，有的時候企業(yè)必須要上市，因為需要資金。但是楊敏德認(rèn)為在資金允許條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發(fā)揮做長線的理想。對此楊敏德自我覺得是幸運的，因為很多時候溢達(dá)給她發(fā)揮長遠(yuǎn)理想的空間。溢達(dá)花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是1天2天會給公司回報的，但這是企業(yè)的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業(yè)最有效。還有溢達(dá)現(xiàn)在做很多科研，其實有些可能是浪費了，因為溢達(dá)與大學(xué)的合作也是在摸索，但是必須要經(jīng)過這個過程。美國有一些企業(yè)專門有一些人想新的概念，想20年之后世界是怎樣的，楊敏德也希望能夠有這樣一個小組的人由他們?nèi)ニ伎际澜缤蟮霓D(zhuǎn)變，還要考慮布料和新的原料的創(chuàng)新。這就是管理一個私人的企業(yè)能夠有的一個獨特的優(yōu)勢。
做卓越的OEM
溢達(dá)宣稱就是要專心做一個卓越的制造商。
溢達(dá)開始的時候全部都是接單，現(xiàn)在已經(jīng)自己開拓很多新的產(chǎn)品并且越來越能提供整體的服務(wù)。客戶中越來越多的設(shè)計師也希望溢達(dá)提供面料的變化。同時溢達(dá)也幫助客人做市場調(diào)查，與客戶分享，但不參與零售。楊敏德的解釋是，“因為我們要是做了零售，會與客人有沖突。所以我們只幫助客人做好他們的品牌，我認(rèn)為重要的不是做不做OEM，即使做OEM也應(yīng)該是主動的了解市場，主動的為客戶提供服務(wù)。”
其實溢達(dá)為客戶做的很多設(shè)計都是原創(chuàng)的。雖然溢達(dá)也可以搞一個品牌，好象“π”一樣。但是楊敏德始終認(rèn)為，象溢達(dá)這樣一個大的公司，一年要生產(chǎn)400-500萬打襯衫，真的要改變?nèi)プ隽闶�，還不如看能否選幾個好的客人，在他們的零售系統(tǒng)當(dāng)中翻一番，那么這么多的客人加起來就真的能夠?qū)崿F(xiàn)溢達(dá)的目標(biāo)——5年中翻一番了。否則以溢達(dá)這樣龐大的基數(shù)，要去搞零售就不得了了。楊敏德覺得中國的企業(yè)最要緊的是有眼光，有做品牌的思想，卻不一定是要都去做成衣品牌，也可以做一個卓越的制造品牌。
大得靠道，小得靠術(shù)
在溢達(dá)的eCulture中ethics在第一位。楊敏德希望溢達(dá)不僅制造襯衫，而且要制造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。
讓楊敏德想不通的是，為什么一定要外國人來強迫中國企業(yè)搞環(huán)保呢？污染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎？污染的空氣使現(xiàn)在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是賺錢，自己還有小孩和老人，所有人都希望有一個健康的環(huán)境。很多人說環(huán)保是為了下一代，但在楊敏德看來，“現(xiàn)在水資源最缺乏，要是還不好好保護水資源，那么在很短的時間內(nèi)，也根本不用想下一代，我們這一代已經(jīng)有很大的問題出來。”楊敏德記得外祖父很早就說過，一個社會與企業(yè)是分不開的。
環(huán)境咨詢師朱利亞.舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對溢達(dá)的運營進行過調(diào)查。她最后得出的結(jié)論是：“溢達(dá)肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，溢達(dá)主動投資360萬美元在高明建設(shè)了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達(dá)到那種用商業(yè)來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業(yè)遠(yuǎn)景，楊敏德就是其中的代表人物。
目前對溢達(dá)最大的挑戰(zhàn)是繼續(xù)推行以道德為中心的企業(yè)文化，同時楊敏德希望不光是溢達(dá)內(nèi)部在發(fā)展，還要與溢達(dá)的供應(yīng)商、大學(xué)和社會整體的融合起來，發(fā)揮更大的力量。楊敏德的追求，就是要把自己傾情的事業(yè)做到極致。
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