美國《商業(yè)周刊》總編輯迪安·福斯特拜訪了二十幾位獵頭顧問和十幾位管理顧問，然后撰文分析說：“在這樣的公司中，你可能感覺很舒適，但是你根本得不到高級管理者所必須的綜合訓(xùn)練、磨練和錘煉，一旦你辭職去創(chuàng)業(yè)或者去其他公司擔(dān)任高管，你的‘破綻’馬上就會露出來。”

    就像老鷹樂隊在《加州旅館》中所唱的那樣：你可以進來，然后享受這里的一切，只是你無法再離開。

    你別以為這3類公司都是一些“爛冬瓜”，能上迪安·福斯特黑名單的都是大名鼎鼎的公司：可口可樂、英特爾、甲骨文、易安信（EMC）、摩托羅拉、AT&T、固特異、西爾斯等。

    我們先看看迪安·福斯特按照美國市場的標(biāo)準所做的分析。

    他先拿可口可樂開刀。2002年其前任總裁杰克·斯塔爾加盟露華濃擔(dān)任CEO，在4年的時間里露華濃市值損失三分之二，2006年斯塔爾黯然謝場。與斯塔爾類似，可口可樂公司前高管謝潑德（Cott飲料公司CEO）和威利斯（零售商Kmart公司CMO）都是在履職4個月之后草草收場。亞特蘭大的獵頭顧問古德溫說，他甚至想不起有哪位可口可樂高管在離職后曾成功地管理過一家大型公司，也就是說可口可樂幾乎沒有為這個社會貢獻幾個合格的高級管理者。因為可口可樂的品牌和分銷系統(tǒng)太優(yōu)異了，在那里年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯過了全面錘煉和發(fā)展的機會。

    接下來，迪安·福斯特逐個分析了黑名單上的公司，這里把這些公司分為3類：

    職責(zé)過窄型公司

    為了舒適，當(dāng)然是“錢多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開發(fā)，在“格子”過細過窄的公司里，只能是自廢武功。一位獵頭說，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領(lǐng)導(dǎo)8至12位屬下，一干就是20年。

    當(dāng)然，ADP并不同意這種說法，其發(fā)言人說，ADP的良好業(yè)績以及極低的員工流動率就證明了，ADP能夠為經(jīng)理人創(chuàng)造足夠的機會。

    思想保守型公司

    以英國航空公司為例，這家公司在1987年以前一直屬于國有航空公司，雖然現(xiàn)任CEO威利·沃什試圖改變其官僚習(xí)氣，但是沒有幾十年的時間，根本無法消除這種小心謹慎、反應(yīng)遲鈍的企業(yè)文化。所以，英國航空公司所培養(yǎng)的經(jīng)理人基本上不具備現(xiàn)代競爭環(huán)境下所需的長袖善舞和商業(yè)洞察能力。

    AT&T是迪安·福斯特發(fā)現(xiàn)的“好”典型。他認為，在AT&T政治手腕遠比業(yè)績重要，因而這樣的文化肯定培養(yǎng)不出杰出的職業(yè)經(jīng)理人。除了約翰·馬龍之外，后來離開AT&T去其他公司任職的經(jīng)理人沒有一個有好下場：卡莉·費奧里娜在惠普、里奇·麥克吉恩在朗訊、約瑟夫·納科齊奧在Qwest，這簡直就是一個失落者俱樂部。

    行動激進型公司

    有幾位獵頭一致表示，他們非常不愿意從甲骨文和EMC挖人，因為在這里成功的經(jīng)理人，很難實現(xiàn)“異地生存”。一位獵頭就將甲骨文形容為“硅谷的貝爾斯登”，為了個人目的，這里的經(jīng)理人可以“踩著別人的尸體前進”。

    英特爾也是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，英特爾現(xiàn)在的文化是兩眼向內(nèi)，而且要求84000名員工“一切行動聽指揮”，因而早就遠離了創(chuàng)始人格魯夫所引以為豪的“偏執(zhí)狂”精神，英特爾甚至有些像前蘇聯(lián)的政治局。

    當(dāng)然，迪安·福斯特并不迂腐，他也承認，經(jīng)理人的成功是個人因素和公司因素綜合的結(jié)果，而且還有機緣巧合在里面，所以如果有問題不能都怪在經(jīng)理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經(jīng)理人黯然離職之后一兩年的情況，基本就能看清經(jīng)理人的真實貢獻到底有多少。

    總之，對于迪安·福斯特的觀點，我們姑且聽之、姑且信之。

    不過，迪安·福斯特確實提出了一個值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業(yè)績，還應(yīng)該給我們足夠多的機會鍛煉、磨練、錘煉自己。

    假如今天我們在國家電網(wǎng)、中國石油、海爾、TCL、華為、微軟、戴爾、甲骨文工作，若干年之后寫回憶錄的時候，我們該怎樣評價這時期自己的職業(yè)發(fā)展呢？
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