年終時和公司二十多位中高層管理者在三亞開預算會議，發(fā)現很多部門最大的問題就是部門經理本身往往是發(fā)展的瓶頸。公司不缺潛在的市場，也不缺現成的客戶，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是部門經理可以做的事情很多，但他個人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就擱淺了，部門領導僅僅在做“必須”做的事情。的確，如果公司骨干為了工作經常不能好好睡覺，你怎么忍心要求他做更多呢？
很多公司有同樣或類似的問題：一方面是市場潛力很大，另一方面是公司內部的管理人員瓶頸阻礙你抓住市場機會。這個問題最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。
為什么會這樣？一個原因是能干的人往往太相信自己個人的能力，太追求完美。這樣的人反而不會像一個自己不是很強的人更會利用別人的力量，幫助自己做好整個部門的事情。這個問題的解決當然在于讓管理者學會“授權”，在于部門經理學會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內其他人做。
但如果你給部門經理提這樣的“授權”建議，你馬上會發(fā)現這是一個說起來容易做起來難的事情。你會聽到部門經理許多無法放權的理由：
- 還沒有人能像我一樣，我還找不到可以教會的人。
- 我如果現在就把我做的事放給別人做，肯定出亂子。
- 我可以教會某某，但教會他要比我自己做花N倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。結論是：還是我自己做更有效率。
一個人有什么樣的觀念，就會有什么樣的行動。只看到“授權”困難的人無法放權是自然而然的事情。而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。
但事實是，上面的那些聽起來很有道理，也符合我們每個人個人經驗的觀念是完全錯誤的。管理的“過來人”都知道，真正的世界不是那樣，而是這樣的：如果你不去培養(yǎng)一個人，你就永遠找不到可以培養(yǎng)的人。當你決心這么做的時候，你會發(fā)現很多人都有很大的潛力。他們可能和你不一樣，但給他們足夠的時間和磨練，他們的表現未必不如你。當你把一件事放權給別人的時候，事情也通常沒有你想象的那么糟糕，任何公司離開任何人都能運作，何況“授權”給別人不是說你就不管不問，放任自流了，有問題出現你幫助解決就是了。當然，教別人時花的時間肯定比你自己做要多好幾倍。但是你忘了，教會別人你以后就再也不必事必親躬。用短期的痛苦，換取長期的解放是值得的。這樣，你對公司的作用和影響力才能倍增。
從業(yè)務骨干到管理者的過程，從管好自己到管好別人的過程，這中間最大也是最難的轉變其實是思想觀念上的轉變。是從自己做好事情，變成學習管理別人做好事情的轉變。這是一個痛苦的，但你不得不經歷的過程。就像一位母親給自己的孩子斷奶，是不得不做的事情。每個母親都知道，長痛不如短痛。與其讓孩子永遠無法獨立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五個任務中，最為重要的一個就是為公司培養(yǎng)人才。而授權給下屬的過程，就是培養(yǎng)下屬的過程。這是每個管理者應盡的義務。
如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養(yǎng)人的責任，你就很可能成為公司的瓶頸，你的極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。這個問題出現時最準確的信號，就是看看你自己是否忙得不可開交，而你的很多下屬卻沒有緊迫感，下屬在花很多時間等待你的指令，而你又沒有時間給他們及時發(fā)出指令。這樣的時候，就是你要考慮重新分配自己的時間，加大授權力度的時候。
回頭看一下，十年來我一直在做的一件事情就是避免讓自己成為易中公司的發(fā)展瓶頸。我也在此忠告所有的管理者，千萬不要讓自己成為公司的瓶頸！
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