各位：

    和老總電話溝通了一下，我拿出了一個初步框架，今天下午會和我部門的小娜、小紅完成此方案的修改，形成總體方案及服務體系、關鍵環(huán)節(jié)的主綱。明天一早開會討論具體細節(jié)。研討會的主題及主要內容、調研的主要問題需要你們編輯部幫下忙。

    客戶那邊焦急萬分地來電話催了，答應明天提交給客戶方案。辛苦各位抽出時間給予協助。謝謝！

    果然，人家是先“和老總溝通了一下”，然后才給大家發(fā)指令的，老板的重視程度已經“溢于言表”。在信尾，人家又給大家提了個醒——“客戶那邊焦急萬分地來電話催了”，誰都知道在當今市場經濟下“客戶”的分量。好嘛！在“老板”和“客戶”雙重壓力下，誰敢不大力配合呢？就看這封E-mail的一頭一尾，你已經不得不佩服張小姐的溝通能力了。

    于是，我不敢有絲毫的怠慢，連忙回信表態(tài)，作為編輯部主管的我，將堅決支持客戶部的工作，并在回復這封信的同時，也“抄送”給了老總。老總前不久還在全公司的大會上大談“跨界合作”的必要性，這樣的職場表態(tài)也是必要的，因為我知道，組織中的人們不可能不進行溝通，即使沉默也傳達了組織的態(tài)度。

    然而事情的發(fā)展遠不像我回信這樣順利。當我放下手頭的稿件，開始認真研究這封郵件的內容以及需要我配合完成的工作時，我卻感到非常的茫然，因為我對她“和老總溝通了一下”的內容以及客戶那邊的具體需求根本不清楚。

    依照部門專業(yè)分工，“設計研討會的主題及主要內容、調研”等工作的確應該由編輯部完成，張小姐要求編輯部人員配合也無可厚非，可問題的關鍵是在領導意圖以及客戶需求都不明確的情況下，這樣的溝通幾乎是無效的。因為，溝通不是單向的，是一個互動的過程；而互動的影響則取決于系統(tǒng)的策略、戰(zhàn)略以及整體。只在郵件里知道只言片語的我，是無法做出讓客戶滿意的內容策劃的。更何況是在短短的一天時間里。

    于是，我放棄了郵件的溝通方式，主動去找張小姐了解客戶的情況，同時也想聽聽老板對這個案子有什么預期。

    “你沒看我的郵件嗎？我又發(fā)給了一個初步方案！”張小姐放下電話，有些不耐煩地看著我：“你先看看方案吧，有什么問題再來問我！客戶要的時間很緊，我們沒有時間討論來討論去的。”

    她的話使我沒有辦法再交流下去，因為我的確還沒有看到她發(fā)來的方案，而且，組織的效率的確十分重要。但我知道，這是典型的“防御性溝通”，而防御性溝通是與個體進行封閉式的交流，防御性溝通對個體是一種威脅，從而會降低組織的效率。果然，看到了她發(fā)來的方案，還是一個“框架”，許多內涵我依然不能領會。由此看來，溝通是指組織中被理解的信息而非發(fā)出的信息。而我們在溝通的過程中，卻常常忽略這一點。

    人們在這個時候都會面臨著三種選擇：一是向對方表明，這樣的活兒我做不了，另請高明，這樣的做法既得罪同事也得罪領導；二是霸王硬上弓，愣做交差，這樣做當然可以順利交差，可這種活兒的質量可想而知；三是靜下心來，和相關人士做“鼓勵性溝通”，也就是與個體進行開放式的交流，這樣做往往會促進組織和個體的發(fā)展。

    其實，在實踐中，我們采取什么樣的選擇，不僅僅是體現著個人的修養(yǎng)與溝通的能力，同時也考驗著組織中的溝通氛圍，因為，組織中的溝通氛圍［無論是介于個體之間或個體與組織（即管理者）之間］將會促成鼓勵性溝通或防御性溝通。

    于是，我誠心誠意地把這個難題反映給了我的領導，也想聽聽作為管理者的態(tài)度。誰都清楚，管理者對組織內溝通氛圍有著重要的影響。

    在認真聽完我的煩惱之后，領導沒有多說什么，而是把我、張小姐以及該方案所涉及的相關人員都找來，馬上召集了一個會，一面請張小姐詳細介紹客戶的需求和她的方案框架，一面不斷地提醒大家這個客戶在組織方面出現的變化。邊說邊拿著筆在一本書上劃著什么。會開了半個多小時，又討論了一些時間，但在此之后大家的工作效率都高了起來。

    我想，通過了解溝通過程和溝通氛圍，管理者不僅可以促進有效溝通，而且還能提高管理的有效性。可見，有效的溝通管理非常有必要。

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