目標管理：怎樣獲得一個好“目標”？

　　欄目主持人：

　　中國人向來是不缺目標的，諸如制訂超英趕美、進軍全球500強之類的目標中國人向來不怵，但中國企業(yè)的目標管理卻做得并不好，歸結(jié)到兩點，一個是目標訂完了就完了，既沒有把目標變成相應的，也不能及時有效地追蹤目標實現(xiàn)的過程。另一個更普遍的問題則是，目標可能只是一個口號式的目標，而不是一個真正的“好目標”。

　　今天，我們和章哲老師一起來討論關于目標管理的制訂目標的問題，談談如何制訂一個“好目標”?——企業(yè)培訓師

　　企業(yè)每到年底工作總結(jié)的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況：各部門年初的時候已經(jīng)明確了目標，也制定了年度工作，但一年過去了，好像大家的工作情況和上一年比沒什么兩樣，目標早不知跑哪兒去了。

　　之所以出現(xiàn)這樣的情況，一個非常主要的原因是：開始的時候，目標就沒定好，甚至在定目標的時候，就已經(jīng)注定目標是完不成的。

　　有目標，但不是好目標

　　任何企業(yè)都希望自己定的目標是個好目標，能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源獲得最好的發(fā)展，但是在如何得到一個“好目標”上，企業(yè)經(jīng)常犯各種各樣的錯誤：

　　第一、最常見的問題是，老板把自己的目標當成是企業(yè)的目標。

　　很多企業(yè)不是沒目標，他們都覺得自己有目標。問題是：這個目標是老板的目標，而不是企業(yè)的目標，很多老板把自己的個人目標和企業(yè)的發(fā)展目標搞混了，老板的目標是與個人的、抱負和興趣有直接關系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。比如，有的老板為了自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計成本地兼并、擴張，這對企業(yè)的發(fā)展是非常危險的。

　　第二、目標總是變來變?nèi)ァ?br />
　　我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標，“我們老板的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標。”有些經(jīng)理還說，“現(xiàn)在不僅是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打。”

　　第三、目標十分模糊。

　　最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企業(yè)的工作。

　　另外一種情況就是只注重定量的目標，定性的目標卻很模糊。

　　要特別強調(diào)定性的目標

　　在企業(yè)里面，大家關注最多的是定量目標。我在給企業(yè)做咨詢的時候，安排他們制定一個定性的目標、一個定量的目標，定量目標大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，大部分寫不好。

　　營銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對于行政部、財務部、人力資源這些部門，不知道如何定目標，結(jié)果營銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。

　　即使在定量目標定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費用等這些定量目標，而像營銷管理水平的提高、員工的生涯規(guī)劃、營銷培訓體系建設等等定性目標，基本沒定過。

　　為什么一定要有這類定性目標，因為如果銷售經(jīng)理只是為了完成一個所謂的定量目標，他有可能會透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個7000萬的銷售額目標，為了拿到獎金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒有接受培訓，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標準化、流程化，