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劉強(qiáng)東《如何用三張表管理75000人》勵志演講稿
各位朋友,大家下午好!
我最討厭講的是心靈雞湯,所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯,特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。如果有創(chuàng)業(yè)者你的激情需要來自于別人的鼓勵的話,我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己,不是別人的鼓勵。
京東如何用“三張表格”管理75000人?
我今天跟大家分享一下,作為一家公司其實(shí)所有的權(quán)力,不管是治理國家還是治理公司,有兩個最重要的。包括家庭,一個人事權(quán),一個財權(quán)。管人和管錢,第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的,我們2004年做電商的時候,總共是36個人,截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人,而且年底新增將近4萬名員工,而且還有10萬多名村民代表。
給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格,第一張表格叫能力價值觀體系,這是京東的第一張管人的表格,最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退,其實(shí)用的都是這張表格。如果把一個人用量化標(biāo)準(zhǔn)評分,這是0分,這是100分的話,對所有的員工進(jìn)行分類,你發(fā)現(xiàn)有這樣幾類:
能力和價值觀決定員工是廢鐵、鐵、鋼、金,抑或鐵銹。
一、能力,也就是業(yè)績和績效。
說白了就是你的績效很一般,得分很低。價值觀沒有得分的高低之分,價值觀叫匹配度,任何一家公司都要提出你的價值觀是什么,企業(yè)文化的核心部分。你要對每個人進(jìn)行一個價值觀匹配度的考核,比如說一些問卷調(diào)查等等,同時在試用期三個月之內(nèi),一個人的行為,所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察,基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。
第一個是問卷測試,第二個是通過日常行為觀察,二者得到價值觀的匹配。
如果說價值觀得分很低的情況下,在我們內(nèi)部就稱之為“廢鐵”。
這樣的員工你在招聘的時候一般不要,這是在你面試的時候把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業(yè)績,價值觀跟你公司不太相符。
價值觀有什么意義?在京東公司用人價值觀第一,能力第二。一個人價值觀不匹配的話,我們從來不用。能力放在第二位考核。
第二個是他的價值觀跟你非常匹配,但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo)。
能力一般,價值觀匹配度很高,這類人我們稱之為“鐵”。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。比如說你做采銷的,價值觀匹配高,但是能力業(yè)績上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機(jī)會,或者培訓(xùn)的機(jī)會,或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。
如果給完之后還是不行,因?yàn)楣静皇且粋慈善機(jī)構(gòu),面臨生存壓力,當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效達(dá)不到要求的話,公司要請他走。大部分的員工,80%的員工能力價值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體,一般來講正常的,比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。當(dāng)然還有員工非常強(qiáng),價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高,能力也非常好,這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。
當(dāng)然還有一類是能力非常強(qiáng),業(yè)績非常好,讓他做某一個采銷非常好,但是他的價值觀跟你的不匹配,這類人最難對待,各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦?我們稱之為這類人叫“鐵銹”。我們第一時間要干掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行,價值觀不行沒有關(guān)系,全世界最大的鐵銹是誰?希特勒。能力超級強(qiáng),但是沒有樸實(shí)的價值觀,美國是全球主流的價值觀,陷入了二次世界大戰(zhàn),損失了上千萬、上億。
為什么?鐵銹有腐蝕性,能力強(qiáng)。
這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo),口才很好,又有能力。有一天他對你公司進(jìn)行破壞的時候,鐵銹會造成很大的破壞和殺傷力。鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘,不管公司業(yè)績有多大的損失,我們一分鐘都不留,寧愿職位空著,寧愿這一塊我不做,我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng),隱藏性很強(qiáng),發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。
不管工作一年兩年還是怎么著,發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的表格,每年我們所有公司中高級管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分,通過360度訪談對他的同級別的,上級和所有的下屬都進(jìn)行訪談,以及無記名打分投票的方式。
還有他的行為,比如說價值觀不行,說了什么話,或者做什么事情覺得他的價值觀不行;蛘哒f非常好的價值觀,你都要拿出例子證明符合公司的價值觀。如果不符合的,價值觀得分偏低的我們立即清除。
這是我們選人的一個表格,為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進(jìn)行十多年的打拼,包括京東。人都是在增長的時候,有一天公司業(yè)績增速放緩,上市之后、成功之后,這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),會影響公司發(fā)展,薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè),紛紛被拉走。
如果說金子只有1%,管理團(tuán)隊會出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事,如果說這家公司財務(wù)處了事,人出事,各部門出事,往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職,說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的,人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子,是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。
“ABC+HR”原則避免單一員工決定生殺大權(quán)
把人選了之后,人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫“ABC原則”。就是我們HRABC,比如說我們每個工作日集團(tuán)公司支出六個億,其實(shí)每周現(xiàn)在兩三張表格。
什么叫ABC呢?按照級別C匯報B,B匯報A。兩級人事權(quán),C是加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁,比如說招一個總監(jiān)都不要經(jīng)過我面試,對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,這是我知道的。
所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。
這樣就是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說A和B,這個人可以加薪。HR為什么在旁邊?沒有提名權(quán),HR是可以審核,不可以跳過A或者B決定給C升職,給他漲工資,HR沒有這個權(quán)力。
對C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
嚴(yán)格控制被管理人數(shù),優(yōu)化管理質(zhì)量
第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。
什么意思?我們認(rèn)為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人,讓他能夠有足夠的時間思考想戰(zhàn)略,同時也不清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu),在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A,變成一個團(tuán)隊。每個管理人員管理的下屬不能低于8個人,低于的話合并,假如說超過12人了,他的業(yè)績受影響了。12個人不是一個死的上限,我們也有副總監(jiān)管理12個人、18個人。原則上不超過12個人業(yè)務(wù)不允許分,如果說我的一個副總裁管了9個總監(jiān),公司只有一個副總裁,不可能有兩個。一個副總裁管了9個總監(jiān)、12、13或者15,超過12個之后公司可以考利設(shè)立第二個副總裁。
我們很多公司有一個人管一個人的,不超過12個人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20是什么意思?對公司最低層的管理人員,我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。
“2N”原則避免公司幫派與業(yè)務(wù)依賴
最后一個表格是2N原則,兩件事情在公司是不可以做的,所有加入集團(tuán)公司的,過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來,如果帶人多怎么辦?也歡迎,去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候,發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非?膳碌模叩臅r候損失也很大,我們不可以。
第二個不可以的是,所有管理人員給你一年的時間,找到指定公司的認(rèn)可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到,你不能說這個人就是,我們還要調(diào)查。如果找不到的話,公司請你走,必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生,第二個是確保公司必須有人員備份,不會因?yàn)橐粋高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕,很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的,我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話,我是有股票言語權(quán)的,但是我沒有非要做這個公司的CEO,每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然,每個公司都不一樣,所有的行業(yè)都不一樣,以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司,適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說,我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。
如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題,是團(tuán)隊出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊的問題,如果說哪個出了問題,我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素,我們從來不找,我們就找人的原因,業(yè)績不行就是團(tuán)隊出了問題,我們從來不考慮別的因素。
以上是給大家提供的借鑒,謝謝大家!
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