石油系統(tǒng)車間班組長座談會發(fā)言稿
在現(xiàn)在的社會生活中，發(fā)言稿對我們的作用越來越大，發(fā)言稿是參加會議者為了在會議或重要活動上表達自己意見、看法或匯報思想工作情況而事先準(zhǔn)備好的文稿。那么問題來了，到底應(yīng)如何寫好一份發(fā)言稿呢？下面是小編幫大家整理的石油系統(tǒng)車間班組長座談會發(fā)言稿，希望能夠幫助到大家。
我是石化公司石油三廠分子篩車間的一名班長。工作中，我們堅持用大慶精神建班育人，堅持傳承“三老四嚴(yán)”、“四個一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，推動班組各項工作扎實開展。15年來，班組沒有發(fā)生任何事故，各項工作名列前茅，先后被評為全國職業(yè)道德建設(shè)百佳班組、中國石油百面紅旗單位、中央企業(yè)學(xué)習(xí)型紅旗班組標(biāo)桿、全國學(xué)習(xí)型標(biāo)兵班組，兩次榮獲“全國五一勞動獎狀”。我本人也先后被評為市、遼寧省、中央企業(yè)和全國勞動模范。
總結(jié)我24年的帶班體會，最主要有以下幾點。
班長的表率作用，是建設(shè)過硬班組的首要條件。20多年來，我走過3套裝置，參與了兩套分子篩脫蠟裝置建設(shè)和開車任務(wù)。
俗話說班組長是“兵頭將尾”。但我覺得，班組長只能做“兵頭”，不能自認(rèn)“將尾”。要求別人做到的，自己首先要做到。我要求大家向我看齊——入廠30年，我沒有遲到早退一次，沒有違章違紀(jì)一次。我每天提前上班，對現(xiàn)場情況做到心中有數(shù)。我就是這樣用自己的行動帶著大家伙兒干，也贏得了大伙兒的信任。全班工作走在了車間和廠的前列。公司用我的名字命名我們班為“王海班”，這在公司歷史上還是頭一回，我感到榮耀，更覺得有壓力。
責(zé)任心和技能，是建設(shè)過硬班組的關(guān)鍵。責(zé)任心是效益的基礎(chǔ)。在分子篩裝置，溫度控制高了，會影響產(chǎn)品收率；控制低了，會影響產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過一年多仔細(xì)觀察和摸索，我們總結(jié)出了一套控制產(chǎn)量、質(zhì)量、收率三個99%的優(yōu)化參數(shù)，在車間推廣后，使裝置成為全國同類裝置的排頭兵。
我們遵守操作規(guī)程一絲不茍，完成操作控制精益求精。我們總結(jié)出了“四勤優(yōu)化操作法”，即勤觀察工藝變化，勤思考工藝條件，勤調(diào)整工藝參數(shù)，勤總結(jié)操作規(guī)律，再結(jié)合“班組成本核算”，分析影響能耗、物耗的因素，采取針對性措施，使裝置始終處于最佳狀態(tài)。這種方法一個班每天可多創(chuàng)效益元。
有強烈的責(zé)任心，還要有過硬的技能。我們在建班時就立下了一條“鐵規(guī)矩”，班里每個人都要過熟悉工藝流程關(guān)、精通生產(chǎn)操作關(guān)、掌握事故預(yù)案關(guān)。三個月內(nèi)過不了這“三關(guān)”，就要建議離崗培訓(xùn)。目前全班13個人中有3人勝任全部11個崗位，10人具備三崗以上技能。
和諧的氛圍，是建設(shè)過硬班組的基礎(chǔ)。有一次，一名員工上零點班遲到了，我沒有簡單罰款了事，而是用這個錢給他買了一個鬧鐘，告訴他：“罰款變鬧鐘，提醒你按時上班�！边@樣一來，不僅沒有產(chǎn)生矛盾，反而感動和激勵了這名員工，他再也沒有遲到過。為保證女工上下夜班走夜路的安全，我們班安排男同志長年負(fù)責(zé)接送班里的女工，幾年下來女工和她們的家人都非常感激。
，在工作中一直表現(xiàn)出色的青工亢勇，病到肺癌晚期竟沒有告訴任何人，自己悄悄住進了醫(yī)院。我知道后，組織全班人員日夜輪流陪護他，讓他在溫暖的情誼中度過最后的時光。在病危期間，他流著淚對我說：“大家待我像親兄弟一樣，如果有來生，我還要進王海班�！睙o論是工作還是日常生活，我們班都有很強的凝聚力和吸引力，大家心往一處想，勁往一處使，班組就像一個大家庭，工作起來也十分快樂。
建班15年來，我們班先后培養(yǎng)出20多名技術(shù)狀元，10名班組長，40多名技術(shù)骨干，其中有4人分別成長為廠長和車間主任。
加強綜合管理做好達標(biāo)評價
為使基層班組建設(shè)適應(yīng)項目運作需要，夯實一流石化基地建設(shè)基礎(chǔ)，石化公司實施了以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，以達標(biāo)為主線，以班組核算綜合管理平臺為載體的`班組管理模式，取得了較好的效果。
運用現(xiàn)代管理工具，打造綜合管理平臺。公司充分發(fā)揮和拓展核算系統(tǒng)功能，使班組核算由以往單純的成本、利潤、能耗等經(jīng)濟核算轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理，提高了班組管理水平。
首先是規(guī)范制度，明確職責(zé)，提升執(zhí)行力。其次是指標(biāo)分解，逐級轉(zhuǎn)化，責(zé)任層層落實。第三是盯住結(jié)果，注重操作，實現(xiàn)生產(chǎn)過程受控。第四是及時核算，及時考核，結(jié)果與班組計獎掛鉤。
班組綜合管理平臺的應(yīng)用，規(guī)范了核算形式和內(nèi)容，支持了全面預(yù)算管理；實現(xiàn)了在線管理、即時考核，使管理更加簡潔細(xì)化。
建立有效工作機制，建設(shè)高素質(zhì)班組長隊伍。班組長持證上崗機制。班組長和后備班組長每年都要參加為期一周脫產(chǎn)培訓(xùn)，以來，共培訓(xùn)班組長1200多人，培養(yǎng)了一大批基礎(chǔ)管理人才。
班組長責(zé)權(quán)對等機制。一是對班組長充分授權(quán)。二是提高班組長待遇。三是為班組長實現(xiàn)自身價值創(chuàng)造條件。
班組長持續(xù)提升機制。公司每年組織明星班組評選活動，組織優(yōu)秀班組長到兄弟企業(yè)考察，公司先后有331名班組長被提拔到管理干部崗位。
班組長競聘上崗機制。公司規(guī)定班組長上崗必須首先取得班組長資格證，然后經(jīng)過競聘產(chǎn)生。車間組織專門會議，對參與競聘員工進行全方位考察評價，選擇最優(yōu)秀的員工擔(dān)任班組長。
堅持班組達標(biāo)評價，促進管理持續(xù)提升。公司建立班組達標(biāo)三級評價體系。達標(biāo)評價體系分為車間級、分廠級、公司級三個層次。
根據(jù)三個層級的班組評價結(jié)果，分別由車間、分廠、公司給予相應(yīng)獎勵。車間每季度對達標(biāo)班組進行排序和獎勵，同時督促不達標(biāo)班組制定改進措施，切實加以落實。分廠級的一級達標(biāo)班組和公司級的“明星班組”，分別由分廠和公司實行獎勵，去年公司對42個“明星班組”的獎勵總額達150萬元。
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