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優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例
我們從一些事情上得到感悟后，可用寫(xiě)心得體會(huì)的方式將其記錄下來(lái)，這樣可以幫助我們總結(jié)以往思想、工作和學(xué)習(xí)。但是心得體會(huì)有什么要求呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例，希望對(duì)大家有所幫助。
優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例1
1、好的目標(biāo)是建立在實(shí)事求是的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制定出的可行、可控、可操作的戰(zhàn)略方向;
2、公司目標(biāo)是個(gè)集合體，集合了每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的分目標(biāo)，也就是說(shuō)個(gè)人、部門(mén)、公司的利益在這里體現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，達(dá)成高度一致;
3、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，需要可行、可考量的實(shí)施計(jì)劃的保障，落實(shí)崗位責(zé)任制是關(guān)鍵;
4、實(shí)施目標(biāo)管理，進(jìn)行公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、公開(kāi)，使員工理解了自己的工作在整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)中所能發(fā)揮的作用;
5、目標(biāo)管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的.工作創(chuàng)新環(huán)境，使公司得到進(jìn)一步發(fā)展，循環(huán)促進(jìn)公司文化的完善和發(fā)展;
6、績(jī)效考核使薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人的貢獻(xiàn)相聯(lián)系，調(diào)動(dòng)員工積極性;
7、實(shí)行目標(biāo)管理可以更加合理、公平的實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化，限度的發(fā)揮效率;
8、對(duì)目標(biāo)的管理分解，給領(lǐng)導(dǎo)和員工提供了一個(gè)經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通的載體，增強(qiáng)公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運(yùn)作，使員工自身實(shí)現(xiàn)明確定位，對(duì)工作開(kāi)展有了更準(zhǔn)確工作方向;
9、為員工個(gè)人能力的提升創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)，幫助員工發(fā)展能力，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻(xiàn)。
膚淺的認(rèn)識(shí)，期待更深一步的學(xué)習(xí)，系統(tǒng)地了解和領(lǐng)略“目標(biāo)管理與績(jī)效考核”的精髓，提升自身能力和素質(zhì)，以利更好的執(zhí)行。
優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例2
按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書(shū)記王小杰日前帶領(lǐng)縣級(jí)公立醫(yī)院院長(zhǎng)、分管副院長(zhǎng)、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的"葆德醫(yī)管"績(jī)效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國(guó)內(nèi)績(jī)效管理專家、EMBA醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、BSC（即BalancedScoreCard,平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績(jī)效管理體系）等內(nèi)容�，F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫(xiě)的培訓(xùn)心得體會(huì)予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績(jī)效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績(jī)效為中心，以增量與增效為兩大基本點(diǎn)，堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制并重，以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量�？己说膬�(nèi)容以工作質(zhì)量為主，強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績(jī)效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級(jí)為主體；科室評(píng)價(jià)因素包括科室風(fēng)險(xiǎn)、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險(xiǎn)、自身風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)量?jī)r(jià)值（包括門(mén)診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度，借鑒RBRVS原理（即"以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值".20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈，醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn)；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn)；而績(jī)效考核主要針對(duì)日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵KPI（即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì)，完善約束機(jī)制。
3.預(yù)算績(jī)效四級(jí)分配制度
A績(jī)效工資預(yù)算總額：找出總獎(jiǎng)金的比值（以前三年平均值、波動(dòng)峰值及綜合服務(wù)人次）
B確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
C核算各科績(jī)效總額
D科室二次分配
二、績(jī)效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素
1.病案首頁(yè)質(zhì)量與DRGs（疾病診斷分組）權(quán)重測(cè)算。病案首頁(yè)中需要通過(guò)ICD-10（疾病診斷編碼）導(dǎo)出DRGs的相關(guān)信息，并測(cè)算出各病種權(quán)重，來(lái)計(jì)算每個(gè)醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁(yè)準(zhǔn)確性非常高，同時(shí)要求病案統(tǒng)計(jì)軟件能實(shí)現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級(jí)別（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級(jí)）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負(fù)向因子包括超低住院日（24小時(shí)內(nèi)、48小時(shí)內(nèi)、72小時(shí)內(nèi)等）、患者評(píng)價(jià)（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo)）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心：病種分級(jí)與分型。通過(guò)三線四型法，對(duì)病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢(shì)病種和戰(zhàn)略病種的概念。對(duì)于一類病種，就是�？撇》N，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢(shì)病種的例數(shù)不斷增長(zhǎng)，例數(shù)越多，�？铺厣酵怀觥ａt(yī)師是否有冒險(xiǎn)精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營(yíng)管理和病人個(gè)體差異的病種因子評(píng)價(jià)體系，來(lái)科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價(jià)值。
4.護(hù)理單元。采用"RBRVS"理論，以"護(hù)理垂直管理"為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過(guò)護(hù)理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級(jí)別、手術(shù)級(jí)別、病情等）衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.BSC（平衡記分卡）工具。通過(guò)十字架列舉四大指標(biāo)：⑴眼前利益（財(cái)務(wù)類指標(biāo)）分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益（過(guò)程管理）分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來(lái)醫(yī)院做多少臺(tái)手術(shù)時(shí)，我院能做，技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計(jì)某個(gè)指標(biāo)會(huì)有缺陷和漏洞，如平均住院日會(huì)導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會(huì)導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢(shì)。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵(lì)醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報(bào)銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門(mén)作為資金管理方，無(wú)法有效管控資金費(fèi)用支出，過(guò)渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門(mén)作為醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買方，將從按病種付費(fèi)、DRGs（按疾病診斷分組）付費(fèi)模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為，限制醫(yī)療費(fèi)用過(guò)快和不合理增長(zhǎng)，來(lái)確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費(fèi)行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無(wú)效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的`粗放分獎(jiǎng)金式的績(jī)效考核，也就是課件中說(shuō)的"臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無(wú)考核拿平均獎(jiǎng)",這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績(jī)效考核模式勢(shì)在必行。
2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門(mén)與被管理部門(mén)形成利益沖突的局面，通過(guò)權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動(dòng)管理部門(mén)規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門(mén)對(duì)被管理部門(mén)按A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)確定考核成績(jī)，考核成績(jī)以A等級(jí)（）的科室占10%,E等級(jí)（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門(mén)成績(jī)都是A等級(jí)，那么管理部門(mén)的績(jī)效成績(jī)將扣掉50%.同時(shí)，為了規(guī)避管理過(guò)程中的造假、舞弊行為，績(jī)效考核中對(duì)管理部門(mén)設(shè)計(jì)一個(gè)越級(jí)投訴體系，院長(zhǎng)對(duì)管理部門(mén)的績(jī)效考核成績(jī)有一票否決權(quán)，通過(guò)約束機(jī)制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長(zhǎng)7%,但只想增長(zhǎng)5%,那就讓管理部門(mén)把2%罰出來(lái)。
4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益機(jī)制。如果通過(guò)醫(yī)院處罰到個(gè)人，效果不明顯，會(huì)越管越累，比如藥占比�？梢圆扇∵B坐的措施，個(gè)人連同科主任、整個(gè)科室一起處罰，當(dāng)個(gè)人利益牽涉到整個(gè)科室的利益時(shí)，大家會(huì)相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門(mén)成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。
5.績(jī)效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會(huì)做你希望的事情，但是員工一定會(huì)完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會(huì)因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎(jiǎng)金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個(gè)層面，一個(gè)是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù)，另一個(gè)是如何讓新員工對(duì)科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對(duì)亞�？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)�？浦魅螒�(yīng)該多坐門(mén)診，規(guī)定每個(gè)月幾天門(mén)診，如果沒(méi)完成，年底不能評(píng)先進(jìn)，把門(mén)診病人留在門(mén)診，改變門(mén)診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣，同時(shí)調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門(mén)診病人與住院病人比、門(mén)診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等）。
8.目標(biāo)責(zé)任書(shū)�？浦魅文瓿跻贫繕�(biāo)責(zé)任書(shū)，這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書(shū)。⑴財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門(mén)診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：?jiǎn)未财骄a(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理�？傎M(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。⑸臨床路徑的開(kāi)展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢(shì)病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告。
9.糾紛患者的應(yīng)對(duì)措施。每天早上時(shí)，對(duì)科室的情緒病人要進(jìn)行床旁，結(jié)束后護(hù)士長(zhǎng)留下來(lái)安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時(shí)，科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長(zhǎng)時(shí)，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績(jī)效掛鉤。
10.績(jī)效考核不是算獎(jiǎng)金的工具，而是以管理診斷入手，運(yùn)用SWOT分析（即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營(yíng)管理理念等，步步為營(yíng)，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個(gè)科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來(lái)院做多少臺(tái)手術(shù)后，你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來(lái)。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對(duì)比總結(jié)體會(huì)
之前公立醫(yī)院績(jī)效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵(lì)員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績(jī)效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動(dòng)機(jī)明顯
按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的"趨利"行為，在這個(gè)制度下，刺激了大處方、亂檢查、過(guò)度治療行為，推動(dòng)了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過(guò)人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費(fèi)定價(jià)不合理，收入高的科室，收入就多，形成的"結(jié)余"就高，公益性特殊性科室績(jī)效長(zhǎng)期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理
醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費(fèi)價(jià)格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績(jī)效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)"負(fù)數(shù)",無(wú)法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)。
7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用
科室開(kāi)展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費(fèi)用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開(kāi)展不可開(kāi)展的項(xiàng)目不開(kāi)展，影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè)，制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎(jiǎng)金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化，無(wú)法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等，無(wú)法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績(jī)效工資單一按照收支結(jié)余，不能度評(píng)價(jià)。
優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例3
在公司人力資源部的組織下參加了徐劍的“績(jī)效為綱：績(jī)效管理7步走”的培訓(xùn)。雖然只有短短的6個(gè)小時(shí)，卻讓我受益匪淺。讓我對(duì)績(jī)效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解，學(xué)習(xí)績(jī)效管理的理念，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性。人員素質(zhì)和管理機(jī)制是決定企業(yè)成敗的核心要素。而人員素質(zhì)的核心是職業(yè)化(基石)，管理機(jī)制的核心是績(jī)效管理(綱領(lǐng))。企業(yè)成功的第一要素就是績(jī)效管理。所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。
首先是管理理念的正確，并于所有人員達(dá)成共識(shí)，以減少內(nèi)耗、提高效率，并締造成功。
第二步：績(jī)效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)。必須要有完全公平公正公開(kāi)、嚴(yán)格的績(jī)效機(jī)制，才能是企業(yè)有良好的工作習(xí)氣。沒(méi)有真正的懶人，只有真正讓人懶惰的制度。
第三步：績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效協(xié)議。核心是工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、考核指標(biāo)、計(jì)分方法。
第四步：績(jī)效輔導(dǎo)與培育下屬。主要是經(jīng)理人和員工進(jìn)行持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)，會(huì)直接影響到最終的業(yè)績(jī)成敗。
第五步：績(jī)效考核方法與實(shí)施。選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)。
第六步：績(jī)效溝通與反饋面談。告知員工績(jī)效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出了問(wèn)題，如何進(jìn)行改善等問(wèn)題。
第七步：績(jī)效結(jié)果與開(kāi)發(fā)應(yīng)用。建立反饋機(jī)制，把考核的結(jié)果與人力資源管理決策聯(lián)系，才能真正改變?nèi)藗兊男袨�，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我覺(jué)得當(dāng)前公司可以從以下一些事著手：
1、一切的前提是尊重!不懂尊重人，一切都無(wú)從談起。這個(gè)尊重是有形的，是可以看得出來(lái)、感覺(jué)得到的，比如：你對(duì)他人的守時(shí)、守信、虛心聽(tīng)取意見(jiàn)等等。最可貴、最有效地的尊重是信任!這體現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的合理、有效的授權(quán)和委任。
2、然后是溝通。好的溝通就像一個(gè)靈敏有效的中央控制系統(tǒng)。溝通的手段多種多樣，目的就是拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。性格沒(méi)有優(yōu)劣，重要的是要因人而異，善加利用。通過(guò)合理的組合，減少?zèng)_突，增強(qiáng)凝聚力。
3、接著是服務(wù)。要盡可能地把自己是領(lǐng)導(dǎo)、有權(quán)發(fā)號(hào)施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼兒壓下去。更多地想的'是對(duì)這個(gè)團(tuán)體的責(zé)任，要把工作做好。工作最終要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是某個(gè)人來(lái)完成。要立足于服務(wù)，給團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造出一個(gè)良好的工作環(huán)境。
4、還有就是協(xié)調(diào)和組織。也就是把合適的人放在合適的位置上。實(shí)際上尊重、溝通和服務(wù)是連在一起的。把前幾項(xiàng)做好了，協(xié)調(diào)組織基本上就是個(gè)水到渠成的問(wèn)題。但是也要注意實(shí)際情況，因人就勢(shì);盡可能多地、合理地授權(quán)，管得越少越好。
5、再就是激勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必要的，但激勵(lì)更多的應(yīng)該是精神上的，最有效的就是對(duì)人真誠(chéng)的尊重和信任、充分有效的授權(quán)和對(duì)成績(jī)及時(shí)有效的肯定。完成任務(wù)時(shí)給予及時(shí)的肯定，失敗時(shí)給予真誠(chéng)的幫助和鼓勵(lì)，比發(fā)多少錢(qián)產(chǎn)生的激勵(lì)作用要來(lái)的強(qiáng)烈和持久的多�！笆繛橹赫咚馈�，每個(gè)人都希望自己的工作獲得認(rèn)可，及時(shí)、公開(kāi)的表?yè)P(yáng)就顯得很重要了，那代表著認(rèn)知、肯定和認(rèn)同。
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