橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會

　　我們從一些事情上得到感悟后，寫一篇心得體會，記錄下來，這樣能夠讓人頭腦更加清醒，目標(biāo)更加明確。應(yīng)該怎么寫才合適呢？下面是小編收集整理的橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會1

　　公司第二次集體學(xué)習(xí)曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。

　　第一人和事分離。

　　現(xiàn)在許多企業(yè)組織架構(gòu)“金字塔”式。這個模式屬于行政管理圖，找人可以。用來管事約束有限�，F(xiàn)在許多類似的企業(yè)各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結(jié)構(gòu)曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個企業(yè)的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門都是“金字塔”下面平行的部門，既然事在平行部門間，為什么不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什么不用來管人呢?所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。

　　第二明確公司哪些是作業(yè)部門，哪些是管事部門。

　　《橫向控制法》把人和事分開�；蚩v向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應(yīng)該知道業(yè)務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、倉庫是作業(yè)部門。PMC、技術(shù)部、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)時時刻刻知道，此時此刻你是在管人還是管事。

　　第三為什么要橫向控制。

　　一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產(chǎn)自己管，品質(zhì)自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己 管，不管多方便。這是被大多數(shù)企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節(jié)都得上報，問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領(lǐng)導(dǎo)的身份感影響到他的洞察力。還有公司領(lǐng)導(dǎo)每天工作日程安排緊，沒有時間了解細節(jié)。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。

　　第四怎樣橫向控制

　　一種是橫向控制，相互制約。也就是把權(quán)利平行的分放下去。如讓品管部制約生產(chǎn)部，倉庫制約采購部;生產(chǎn)部制約PMC;我們模具車間制約工藝部。第二是橫向集權(quán)，限制選擇。生產(chǎn)部生產(chǎn)多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷售部給客戶交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領(lǐng)導(dǎo)，而是評級的.。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。

　　以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得，我認為《歐博敏捷式生產(chǎn)模式》是一套管理技術(shù)。要讓中國人來做就得深思。中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。

橫向控制法學(xué)習(xí)心得體會2

　　橫向控制法的核心是，企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，用流程化的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。

　　企業(yè)的具體日常事務(wù)是指接單、做計劃、買物料、出貨等，這些事情不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)管，而應(yīng)該由流程管。很多企業(yè)的廠長在做計劃、審批發(fā)物料等，這是不應(yīng)該的。

　　“把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來”，是指在這些具體的事情上要限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，分離是限制。廠長不能做計劃，不能管收發(fā)物料，不能管加工物料。因為廠長是領(lǐng)導(dǎo)。

　　讓領(lǐng)導(dǎo)管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認真管。很多企業(yè)的廠長在采購單上簽字的時候，并不清楚倉庫到底有沒有物料，那么，他認真也可以，不認真也可以;他高興就認真管，不高興就不認真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，事情不歸他管。

　　確定從哪里開始?從規(guī)矩開始。定了的規(guī)矩就不能違反，這就叫做控制。

　　所以，要限制變通，就要從限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力開始，在流程管理的范圍之內(nèi)，應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力受到限制。因為領(lǐng)導(dǎo)的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。

　　限制了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力以后，是用流程化的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的崗位互相管理。做橫向控制的關(guān)鍵就在這里。

　　一定要讓企業(yè)中流程的前后崗位之間擔(dān)負起管理和被管理的職能來。也就是說，一定要讓企業(yè)里那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理崗位發(fā)揮作用，這是關(guān)鍵。讓物控員控制采購員，物控員是采購員的前工序，采購員是物控員的后工序;讓倉管員監(jiān)督采購員，倉管員是采購員的后工序，就是讓他們這樣互相監(jiān)督。這就是流程式管理的基本規(guī)則。

　　要做好橫向控制，就要懂得將權(quán)力橫向分配，而不是縱向分配。權(quán)力怎么橫向分配呢?以物控員、采購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購買的決策權(quán)歸物控員，執(zhí)行權(quán)歸采購員，監(jiān)督權(quán)歸倉管員、品管員，把一個權(quán)力分成三個部分。很多企業(yè)采購員擁有了這三個權(quán)力，那么，他想賣多少就買多少，想什么時候買就什么時候買，質(zhì)量不合格誰也不去管他。表面上看，誰都可以給采購員下采購指令，但其實一切由他自己作主，誰的權(quán)力大或者誰和他的關(guān)系密切，他就先買、先跟催誰所需要的，管理一定沒法做。另外，采購員擁有了這三個權(quán)力后，很容易產(chǎn)生腐敗。

　　所以，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能在采購員手里。很多企業(yè)物料能不能及時回來，是采購員自己監(jiān)督自己。

　　中小企業(yè)很多的管理崗位都是自己監(jiān)督自己，管理肯定做不好。

　　那么，就要倉管員監(jiān)督采購員。倉管員要是不負責(zé)任呢?財務(wù)人員就可以監(jiān)督倉管員。因為財務(wù)部門付錢的時候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務(wù)部門不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。

　　所以，要給這些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者以權(quán)力。

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