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如何科學地解決人際沖突
人際沖突是指兩個或更多社會成員間，由于反應或希望的互不相容性，而產生的緊張狀態(tài)。那么你知道我們應該如何科學地解決人際沖突嗎?以下是小編為大家收集的如何科學地解決人際沖突，歡迎閱讀與收藏。
1、 確保一個讓沖突雙方安全、都能獲得支持的平臺
讓雙方放松、舒服，并能從過程中獲得幫助，不要讓解決沖突的過程變成審判大會，沒有人樂意在批評自己的大會上待上一分鐘。
2、 我們不可能一次解決所有的沖突，嘗試從一個小的沖突做起
如果你想一次對話就能解決所有的問題，那么一天下來，你會發(fā)現你一個問題都解決不了。很多時候我們要對“沖突”抽絲剝繭，從一個小的沖突開始著手處理。
3、讓沖突雙方發(fā)言保持在60-90秒之間，別讓一個人的訴苦將另一個人淹沒
如果讓沖突一方喋喋不休地訴苦，那么他(她)可能需要幾百年的時間，而且在這過程中，沖突的另一方的心可能早已石化，失去解決沖突的欲望了。
4、對于重復發(fā)生的沖突，別選擇在沖突時解決它
別嘗試著去擁抱正在對你惡意相向的另一半，除非你家離醫(yī)院足夠的近。在雙方理智無限接近零的時候，這顯然不是解決沖突的最好時機。
5、讓沖突雙方直接交流，別讓他們繞著圈子對話
大多數時候，即使沖突的另一半在自己眼前，沖突的一方都有能力把對方變成透明，而對調解員說，“他(她)怎么樣怎么樣……”嘗試著讓他們直接對話，“你怎么樣怎么樣……”畢竟，調解員不是最理想的傳聲裝置。
6、處理沖突時，要放空自己，不要把自己的主觀意見參雜到沖突中去
調解員要放空自己，站在沖突的漩渦之外，并且保持中立。你是來解決沖突的，不是來仲裁的，如果你想去判斷誰對誰錯然后給他們開出一堆處理偏方，我想，菜場上隨便一位大媽都可能比你更勝任這工作。
7、搞懂雙方沖突背后的需要是什么
沒有一個人是想為了沖突而沖突的，沖突之所以不能解決，很可能是沖突方的一些需求被忽略了，例如尊重、愛、關注等。如果你想一直糾纏在沖突的內容里，那這些內容可能會比任何一部瓊瑤小說都要長，而且你可能永遠也找不到它的中心思想。
8、確認沖突雙方覺察到自己和對方的期待和認同
恨的反面往往就是愛。在沖突的協調中，確保讓雙方都能了解到自己對另一半積極的一面和期待。
9、 讓沖突雙方用具體的、可執(zhí)行的語言表達對另一方的需求和請求
你無法讓每個人都認為“李嘉欣是最漂亮”的，因為每個人的認知、標準都不一樣，所以如果你說，“給我來點好喝的!”別人可能會給你一杯童子尿，因為有的人覺得，這就是好喝!
如果你不想別人端一杯童子尿給你，嘗試著說些具體的�！敖o我來杯橙汁吧�！薄拔蚁肽阆掳嗪竽苤苯踊丶��！�
10、如果沖突雙方沒有解決沖突的意愿、或者他們是瘋子，請放棄協調工作
當沖突雙方鐵了心決定老死不相往來或者一定要斗個不死不休，你很難去協調這沖突，因為沖突已經是他們生活的一部分了，試想下，你能改變別人的生活嗎?
另外，如果他們是一些邊緣性人格障礙，如偏執(zhí)狂、自戀狂、反社會人格障礙等，同樣的請放棄你的協調工作，你無法想象，如何把鳳姐變得和你身邊的朋友一樣普通、正常。
人際溝通與沖突處理方法
一個人想永遠不與人發(fā)生沖突，這是不可能的。對待沖突，有人喜歡妥協退讓，不管自己的想法對不對，這種人沒有個性，很難在事業(yè)上獲得成功。有人寧折不彎，結果是與人斗得兩敗俱傷。還有一種人像卡耐基和柯立芝一樣，崇尚“肥皂水”哲學，懂得以退為進，讓對方在一種溫情脈脈的情緒中接受他的建議。這種聰明的做法，使他們成為最可能成就大事的人。
你看見理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂肥皂水。這是為什么呀？就是為了刮起來使人不疼。把這種方法用到與人交往和溝通上，往往會達到神奇的效果，請看下面的兩個事例，希望您能從中受到啟發(fā)。
之一：漲價危機
有一次，卡耐基在紐約租下一家飯店的大廳，準備在那里搞一次為期一個月的短期培訓。就在他把所有的票都印好送出、所有的通知都發(fā)下去的時候，他接到了飯店的通知，那就是必須付出比平常多3倍的價錢。
卡耐基自然不愿增加費用，兩天后，他直接去見飯店經理�！敖拥侥愕膩硇�，我感到十分震驚，”他說道，“但我不會怪你們，換了我，或許也會這樣做。你是經理，當然要為飯店著想。現在讓我們寫下這件事對你們的利與弊�！�
卡耐基在“利”的下面這樣寫：
1、大廳可以空下來或作他用；
2、可租給人跳舞或開會，收入會比租給我作培訓用收入高；
3、我占用一個月，你們可能會失去更大的生意。
在“弊”的下面卡耐基寫道：
1、我付不起你們的費用，會另選地址，你們將會失掉這份收入；
2、我的培訓會吸引很多受過教育的文化人，你們將會失去替自己做廣告的極好機會；
3、你們每次花1萬美元在報紙上做廣告，也不一定會有這么多人來參觀。
“這對于你們來說不是很值得嗎？請你們仔細考慮一下，盡快通知我�！闭f完，卡耐基把紙條留給經理就走了。
第二天，卡耐基便收到了回信，租金只漲50%，而不是原來的3倍。
約翰.卡爾文.柯立芝發(fā)現他的女秘書長得非常漂亮，但工作經常出現差錯。
之二：漂亮的秘書
一天早晨，柯立芝看見女秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣年輕漂亮的小姐�！�
女秘書受寵若驚，柯立芝接著說：“但你不要驕傲，我相信你處理公文也能和你一樣漂亮�！惫粡哪翘炱�，女秘書處理公文時很少出錯。
總結：很多時候，我們只是站在自己的角度去思考問題，為了達到自己的目的而與對方發(fā)生爭吵，如果我們能夠站在對方的角度思考并提出自己的建議，使讓對方愉快地接受，這不失為一種交流的藝術。任何時候不要忘了，我們所做的一切都是為了達到溝通的目的，至于采取什么樣的方式，要學會根據實際情況進行變通。
智慧之光：一個人想永遠不與人發(fā)生沖突，這是不可能的。對待沖突，有人喜歡妥協退讓，不管自己的想法對不對，這種人沒有個性，很難在事業(yè)上獲得成功。有人寧折不彎，結果是與人斗得兩敗俱傷。還有一種人像卡耐基和柯立芝一樣，崇尚“肥皂水”哲學，懂得以退為進，讓對方在一種溫情脈脈的情緒中接受他的建議。這種聰明的做法，使他們成為最可能成就大事的人。
人際關系與沖突管理
沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。 沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進組織目標的達成，故管理者處理沖突的能力與管理成功與否，具有正相關。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。人際關系和沖突管理有著密不可切的關系，學好沖突管理是學會人際關系的重要步驟，下面我為大家解讀如何學好沖突管理。
沖突的概念
第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調管理者應該盡可能避免和清除沖突。
第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。
第三種是新近產生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。
沖突管理要素構成
管理主體內部沖突、管理客體內部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突事物的性質和效能決定于事物的構成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。二者各自內部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標就會越來越明確，管理就會發(fā)揮強勢作用，就會取得理想績效。相反，沖突或屬于內耗性互動，甚至于惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應有作用，就會出現低效甚至負效。對此，我們必須給以清醒認識。我們要力倡良性沖突互動，力戒內耗性沖突互動，確保沖突的性質和質量，使之為鞏固組織疆界、實現組織目標服務。
沖突的意義
沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉�？鬃釉唬壕雍投煌�，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產物。
在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。出現沖突并不可怕，關鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？關鍵是基于立場（對與錯）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導致沖突的升級�；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實現你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負面情緒。
在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標，并要有嚴密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動才表達自己的善意。
沖突的具體策略
1、大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴大關鍵性資源？創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴大，產生更多的資源。
2滾木法：我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？
3、交易法：對方的目的和價值觀是什么？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？
4、減輕代價：我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。
5、目標升級：出現沖突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的。
6、搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些關切點中，雙方的優(yōu)先選擇是什么？怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇？總之，相互尋找共同點，建立沖突中的“橋梁”。
7、判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，并在協議中我希望包括哪些內容？并彼此為對方找臺階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。
8、調解法：調解人要清楚說明調解事由與目標，在立場上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場面。調解時引導雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。應記錄雙方發(fā)言的重點，最后供對方確認；調解成功要將調解方案內容印發(fā)給雙方，并簽名負責。
9、權威法：這一般適用于情況緊迫時。當沖突雙方通過協商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令�？傊瑳_突管理一門學問，無論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內耗，家庭在折磨。
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