怎樣避免因骨干跳槽而崩潰

　　案例：副總一走，“地球”不轉(zhuǎn)了……

　　C君，進入常青科技公司后，通過幾年的時間從基層銷售員平步青云做到了副總，并使企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模躍升到同行業(yè)前五名!企業(yè)也從原來30多人的規(guī)模擴大到了300人。C的名氣越來越大，結(jié)果被獵頭公司盯上了，最終被高薪挖走當總經(jīng)理。C在走前一個月，就和常青公司的吳老板協(xié)調(diào)溝通，做離職交接。但C走之后一個月，吳老板才公開此事，期間大家議論紛紛。

　　C走后，一些業(yè)務(wù)員工，也紛紛希望追隨他而去。于是，C做了順水人情，導致原公司大量人員流失。常青一時處于風雨飄搖之中，親自上陣的吳老板改變了很多C在位時已成型的做法，帶來底下員工怨聲載道，服務(wù)質(zhì)量更加不穩(wěn)定，客戶也大量流失。焦頭爛額的吳老板元計可施，企業(yè)規(guī)模迅速萎縮，陷于崩潰……

　　啟示一：評估是誰在推動“地球”

　　大家常說的一句話就是：“地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)!”總覺得誰離職都沒什么，可是往往等“地球真不轉(zhuǎn)了”之后，才發(fā)現(xiàn)悔之晚矣。因此，老板必須弄明白：我這個企業(yè)過去成長的核心動力，究竟是什么!如果你客觀評估后發(fā)現(xiàn)并不是自己或自己尚未掌控那你自然會“真心”地去留住人才、掌控資源。

　　而吳老板，卻恰恰在這方面缺少自知之明，低估了C的影響力，沒有努力挽留或者采取相應(yīng)的措施最大限度地保護企業(yè)資源，而是“天高任鳥飛”了。結(jié)果，等老板意識到自己不過是肉身一個時，大勢已去矣!

　　啟示二：個人能力，還是組織能力

　　管理最重要的作用，就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。

　　一個人才的價值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的`知識其實都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著走了。因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，“把資源文字化”是很重要的一個問題。

　　海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個店統(tǒng)計每天顧客對店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應(yīng)對，這樣就把一個人的能力復(fù)制到了組織身上。

　　啟示三：知識管理，從“小”做起

　　組織即使再小，也需要知識管理。等組織達到一定規(guī)模后再進行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個誤區(qū)，就是認為知識管理就是花重金上軟件，是大企業(yè)的事。殊不知，IT只是知識管理的高級階段，而在此之前可作為之處多著呢!比如：以巨頭惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本——“管理平臺”；比如：不允許任何員工單獨會見客戶。否則，公司必須檢查其客戶資料，保證資源的共享和集中管理——“管理制度”；再比如：塑造分享的企業(yè)文化——“管理藝術(shù)”。

　　在中國文化里，人總是喜歡留點絕活兒。因此，企業(yè)必須主動在內(nèi)部創(chuàng)造一個分享文化的氛圍。比如像C這樣的員工，當他剛開始冒尖時，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果老板在這時讓他介紹自己的經(jīng)驗與大家分享，他是愿意講的，繼而逐漸營造出一種文化。而等C已然翅膀硬后，就必然會為了自我保護，而拒絕分享了。所以說要從最基層，在員工心理防線還不很強的時候，讓他養(yǎng)成分享的習慣和享受分享的喜悅。

　　除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動被尊重，知識不被竊取。比如：這個資源是你開發(fā)的，那么別人在分享后就不應(yīng)繞開你去做。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。

　　啟示四：不可重經(jīng)營、輕管理

　　很顯然，常青公司迅速衰敗的一大根源在于基礎(chǔ)管理不到位。

　　C在位時，無論是C本人還是吳老板，都沒有重視物色、培養(yǎng)合適的接班人。資源高度集中于一人(即便是老板)，對于企業(yè)來說，往往本身就埋下了禍根，爆發(fā)危機只是遲早而已。這種情

　　況更普遍發(fā)生在我國中小企業(yè)，它們管理基礎(chǔ)普遍較弱，包括：銷售政策的制定程序、客戶檔案的管理、關(guān)鍵員工的管理等等，甚至一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理都不到位，僅僅依靠個人關(guān)系，抗風險能力極差。

　　大公司的做法往往是圍繞一個經(jīng)營目標去選擇做什么樣的事，再看需要什么樣的人、多大的投入，一旦做出決定，怎么樣去衡量。此時，小公司應(yīng)該訂些粗線條的規(guī)矩，等做大后再把規(guī)章制度細化。就是我們平常所說的：小公司做事，大公司做人。公司初建時，要把重點放在經(jīng)營上，當開始壯大時，就要把重點放在管理上。

　　而目前，很多民營企業(yè)對管理還不夠重視。尤其是忙著淘第一桶金的高科技公司，就更是在商機元限中尋找著機會，把精力放在經(jīng)營和賺錢上，自然忽視了基礎(chǔ)管理。

　　基礎(chǔ)管理問題，還包括對人才的激勵問題。隨著人生階梯的成長，每個人的需求都會有變化。比如：對于高管人員，不僅僅要靠薪酬和升職來留住他，還可以通過股權(quán)、高薪或精神層面的激勵來體現(xiàn)。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術(shù)和專利，常常附著在人的身上；以銷售為主的公司，其核心資源是客戶；以服務(wù)為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因為模式的創(chuàng)新和管理流程的順捷，會使管理成本更低。

　　啟示五：越是變局，越要求穩(wěn)

　　對于還有著很強的英雄主義色彩的中小企業(yè)而言，C的離職元異于釜底抽薪。但此時，企業(yè)應(yīng)該做什么?

　　此時，吳老板沒有“第一時間”站出來“安撫民心”，而是親自操刀，另起爐灶，其結(jié)果自然也是員工的不適應(yīng)和不情愿，導致工作質(zhì)量下降，最后連許多“鐵桿”客戶都紛紛投奔了C的公司。

　　對于已然處于重大變動中的企業(yè)，如果再隨意改變原來的管理模式，對企業(yè)智慧將是雪上加霜。此時，面對高管流失、人心惶惶的現(xiàn)狀，最重要的就是“穩(wěn)住陣腳”!相應(yīng)的做法可以考慮：迅速說明事實，避免“小道消息”滋生；向全體員工明確下一步戰(zhàn)略和近期目標，給員工以信心，讓大家做到心里塌實。

　　聯(lián)想在前一段就出現(xiàn)過很大的問題，它在營銷體系改造過程中，使很多經(jīng)銷商誤會它要搞直銷而群起抵制，對聯(lián)想經(jīng)營的負面影響非常大。所以企業(yè)輕易不要改變管理模式，以及給外界這樣一個猜測的空間。

　　啟示六：簽訂競業(yè)禁止合同

　　企業(yè)招聘員工時，在聘請合同里除了包括一些權(quán)利以外，還要對員工的離職提出明確要求，即：你怎樣做之后才可以離職；離職后，你對公司還有什么責任；對你的這種要求，公司會給予一個什么樣的補償……

　　比如說，離開公司半年內(nèi)不得到其它同行業(yè)公司工作甚至公司可以在這半年內(nèi)每月支付你60%到80%的工資，以補償你對于進入新行業(yè)的“成本”補償。這樣可以最大程度地避免同業(yè)競爭，否則企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)重要人力資源的漂移，把企業(yè)競爭力也帶走了。尤其對那些企業(yè)核心競爭力主要附著在人身上的公司，影響可.能是致命的。而以上條款，貴在日常管理當中形成制度化、規(guī)范化。

　　總之，企業(yè)老板要切記：時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中!

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