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激發(fā)員工職場正能量的五種心理效應(yīng)

時間:2020-12-25 14:35:22 職場心理 我要投稿

激發(fā)員工職場正能量的五種心理效應(yīng)

  羅森塔爾效應(yīng):美國著名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗,他將一群小白鼠隨機分成A、B兩組,并告訴飼養(yǎng)員,A組老鼠很聰明,B組老鼠智力一般。幾個月后,羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發(fā)現(xiàn),A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此,羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學(xué),在學(xué)生名單上隨機圈了幾個名字,告訴老師這幾個學(xué)生的智商很高。一段時間后,奇跡發(fā)生了,這幾個隨機選出來的學(xué)生成了班上的佼佼者。

激發(fā)員工職場正能量的五種心理效應(yīng)

  人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示,人們會由此獲得向上的動力,盡力使自己達到對方的期待。不過,“說你行,你就行,不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力,給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如,在交辦任務(wù)時,不妨說:“我相信你一定能辦好”、“困難是有,不過你肯定會有辦法的”……這樣,下屬就會朝你期待的方向發(fā)展。反之,如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話,那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

  值得注意的是,積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用,管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會不會盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如,對于新員工,領(lǐng)導(dǎo)者可以對其成長的過程給予關(guān)注和肯定;對于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工,要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望,讓他們覺得公司依然需要自己。

  德西效應(yīng):心理學(xué)家德西曾講過這樣一個寓言,一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,讓老人難以忍受。老人想了一個辦法,他給每個孩子10美分,對他們說:“你們讓我覺得自己年輕了,這點錢表示謝意!焙⒆觽兒芨吲d,第二天又來了,但老人只給他們5美分。第三天,孩子們只得到2美分,令他們大怒,“一天才2美分,知不知道我們多辛苦!”他們發(fā)誓,再也不會為老人而玩了。寓言中,老人將孩子的內(nèi)部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到獎賞而玩”, 他通過操縱外部因素掌控了孩子的.行為。

  企業(yè)中,能促使員工奮斗的動機一般有4種:外在動機,如加薪或補助;內(nèi)在動機,即對任務(wù)本身感興趣;成就動機,如工作受肯定;社會動機,如獲得人際肯定和支持。因此,加薪不是唯一的激勵手段,比如美國IBM公司就有一句宣言:加薪非必然。近日,美國一項針對5388名員工的研究發(fā)現(xiàn),如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能,那他們會有更好的表現(xiàn)和滿意度,效果相當(dāng)于薪酬提升了69%.可見,明確的職業(yè)發(fā)展空間,能大幅提升員工的職場幸福感。

  因此,管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵”的行為!霸撟觥钡氖侵阜謨(nèi)職責(zé),不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎勵,而應(yīng)點到為止地給員工肯定,以增強他們的內(nèi)在成就感,激發(fā)成就動機。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取,尤其不能為了照顧某些人的情緒,拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到,或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù),才能用物質(zhì)獎勵。

  南風(fēng)效應(yīng):法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言,南風(fēng)與北風(fēng)打賭,看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風(fēng)自以為力氣大,使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹,瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂,送去溫暖熏風(fēng),讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱,自己脫下了衣服。

  這則寓言說明,“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求,往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言,這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工,管理者除提供升職加薪的機會外,應(yīng)重視關(guān)心員工生活,對有困難的員工伸出援助之手。近日,武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個例子。這位老板認為,公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚,也不會談戀愛,如果他們的感情生活不穩(wěn)定,則勢必會影響工作,所以這次活動很有必要。

  專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節(jié):

  真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”.

  2.由衷地贊美“這個主意太妙了”.

  3.拍拍下屬的肩膀,或給一個信任的眼神。

  4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。

  5.一張鼓勵的便條。

  6.及時回復(fù)下屬的郵件。

  7.在下屬的生日或紀(jì)念日時,打個電話, 或送一件小禮物,或發(fā)一條簡短而溫情的短信。

  8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會。

  超限效應(yīng):一次,美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初,他覺得牧師講得很好,打算捐一大筆錢?10分鐘后,牧師還沒講完,他有些不耐煩了, 決定少捐點。又過了10分鐘,牧師還在喋喋不休,讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時,馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐,不僅沒捐錢,反倒從募捐盤里偷了2元。

  超限效應(yīng)給管理者4個啟示:

  一是要開短會。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力,重點內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到,整個會議不超過40—50分鐘。 二是不定過高的目標(biāo),否則會引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力,否則會消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”,即慢慢地拉緊,待奮力一搏后再短暫休整,然后開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會“記仇”,把員工犯過的錯掛在嘴邊,一有類似情況發(fā)生,就反復(fù)數(shù)落。殊不知,反復(fù)批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔,甚至反感厭惡。被逼急了,就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此,批評不能超過限度,應(yīng)“犯一次錯,只批評一次”.即便員工真的在某一件事上一錯再錯,管理者也要試著換個角度和說法。

  霍桑效應(yīng):1924年—1933年,美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間,實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利,希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是,福利制度完善了,但生產(chǎn)效率卻未提高,工人們?nèi)詰崙嵅黄。后來?心理學(xué)家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話,讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿,耐心傾聽他們對廠方的意見,結(jié)果,霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。

  這個實驗堪稱管理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點。過去,管理者通常把人假定為“經(jīng)濟人”,認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實,人其實是“社會人”,歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中,心理學(xué)家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定,并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此,比起開高薪來說,管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

  日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學(xué)法寶:

  年功序列工資制,即工資隨著資歷(年齡、工齡和學(xué)歷等)逐年穩(wěn)定上漲,其中保障性的基本工資約占65%,績效工資占25%,補貼占10%.

  2.終身雇傭制,不僅給員工安全感,還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損,一榮俱榮”的共同利益關(guān)系,增強員工的歸屬感。

  3.企業(yè)工會制,即除管理層以外的所有職工都是工會成員,工會在勞資之間起到緩沖作用,盡量滿足員工的需要。

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