預(yù)防員工跳槽的方法大全

　　員工跳槽是公司常見的也是最為頭痛的事情，特別是高層管理人員和高級(jí)技術(shù)人員的跳槽，對(duì)公司所造成的損失和影響，往往是不可估量的。同時(shí)，對(duì)公司老總的精神和心靈也是極大的創(chuàng)傷。以下是小編整理的預(yù)防員工跳槽的方法大全，歡迎閱讀。

　　預(yù)防員工跳槽的方法1

　　員工跳槽的原因很復(fù)雜，由多種因素所致，歸納起來，大致有以下幾種：

　　一、企業(yè)文化不興，員工的人文環(huán)境緊張，工作心情郁悶；

　　二、工資待遇太低，達(dá)不到理想的要求；

　　三、待遇雖然較高，滿足不了個(gè)人的精神追求；

　　四、公司對(duì)員工的約束機(jī)制不夠，員工有隨意進(jìn)出公司的條件；

　　五、員工自身素質(zhì)不強(qiáng)，對(duì)公司無忠誠度和敬業(yè)精神。

　　預(yù)防員工跳槽的方法

　　一、加強(qiáng)員工心理輔導(dǎo)和關(guān)懷

　　這是看起來簡單但卻最難操作而又非常重要的措施，大多數(shù)建筑企業(yè)只會(huì)就工作論工作，很少對(duì)骨干員工進(jìn)行心理方面的輔導(dǎo)和關(guān)懷，缺乏有效溝通。因此，企業(yè)應(yīng)建立與骨干員工定期溝通的機(jī)制，著重了解個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃、當(dāng)前工作困難等，但又不能輕易承諾，一旦員工感受到被尊重、被關(guān)注、被重視，其潛在的跳槽期望就會(huì)相應(yīng)降低。

　　二、讓高端技術(shù)人才掛職鍛煉

　　所謂的掛職鍛煉也就是以時(shí)間換空間，讓骨干員工掛職部門中層或下屬公司管理崗位，掛職一段時(shí)間，讓員工在實(shí)踐中考察鍛煉這些高端技術(shù)人才的能力和潛力，并根據(jù)掛職考核記過決定如何進(jìn)一步安排職位和待遇，這樣既緩和骨干員工跳槽的心理，也不會(huì)讓企業(yè)培養(yǎng)多年的技術(shù)人才輕易“流走”。

　　三、為高端人才設(shè)定不同職業(yè)路線

　　每個(gè)人都有自己適合的崗位，不同的人適合不同的發(fā)展路徑，有的員工組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，適合做管理，可以走管理路線，有的專攻技術(shù)。因此，企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)際需求分別設(shè)定管理類職位和技術(shù)類職位，可以根據(jù)每個(gè)職位人員的重要程度來設(shè)定薪酬待遇，同樣可以讓不同的員工在不同路線上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這樣也可以達(dá)到凝聚和留住員工的目的。

　　根據(jù)以往在為企業(yè)服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)，易建100認(rèn)為，每個(gè)人都有自己最擅長和最適合的職位與專業(yè)，只要合理分配與安排，然后讓他們盡最大可能發(fā)揮出自己的價(jià)值并不斷成長，這樣的員工不會(huì)輕易離開，而且，企業(yè)還要盡可能給予多的關(guān)注與關(guān)心，因?yàn)槟愕年P(guān)心或許就是員工前進(jìn)的動(dòng)力。

　　預(yù)防員工跳槽的方法2

　　第一招：招人不如留人

　　中國有句古話叫做“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多商家：商家前門大量招聘，后門人才大量溜走。

　　我們要明白替換一個(gè)員工的成本有哪些?它包括招聘的費(fèi)用，還包括因?yàn)閱T工離開商家而失去的顧客，新員工在學(xué)習(xí)階段的培訓(xùn)成本、低效率和適應(yīng)時(shí)間的成本，以及他們?nèi)谌肽愕膱F(tuán)隊(duì)的適應(yīng)成本——據(jù)調(diào)查替換員工的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先想的和做的就是如何留住人才。

　　第二招：招聘合適的員工

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多商家的經(jīng)驗(yàn)表明，你當(dāng)初招聘什么樣的人對(duì)你能否留住他有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓人來，而他幾個(gè)月不到就離職了是不可取的。最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來或可能留多長。我們過去在招聘人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)或不去了解他們要長時(shí)間地呆在我們商家的意愿如何，或者能否適應(yīng)企業(yè)文化，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的緊張和不和諧。因此，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行科學(xué)的測(cè)評(píng)來確定合適的人才應(yīng)該是我們開始考慮的問題了。我們都不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才。

　　第三招：讓每一個(gè)人都有事可干

　　在某種程度上，一個(gè)商家就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上場(chǎng)或者上場(chǎng)次數(shù)很少而不能為球隊(duì)提高球隊(duì)的成績，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。商家也是這樣。有的商家炫耀自己有多少多少高級(jí)設(shè)計(jì)師，國家技師，但這些設(shè)計(jì)師、技師們卻在商家無法創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，商家留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，商家必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要遵循SMART原則：一是具體的，二是可測(cè)量和考量的，三是可實(shí)現(xiàn)的，四是與工作相關(guān)聯(lián)的，五是有一定的時(shí)間的。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在商家“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在商家長期地干下去。

　　預(yù)防員工跳槽的方法3

　　(一)評(píng)估關(guān)鍵人才

　　關(guān)鍵人才是企業(yè)發(fā)展之本。防止關(guān)鍵人才跳槽，就要加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的關(guān)注�？梢圆捎萌缦路椒ǎ喝肆�資源管理者收集人才市場(chǎng)同類人才的需求狀況，評(píng)估公司中已有關(guān)鍵人才的薪資福利狀況是否與市場(chǎng)相符，能力發(fā)揮是偏高還是偏低。通過以上分析，確定本公司關(guān)鍵人才的人事政策，如調(diào)整薪資，重新劃分工作，改善管理體制等。如果本公司所提高的機(jī)會(huì)還是遠(yuǎn)比如其他公司，且無法在近期改善條件時(shí)，則要考慮關(guān)鍵人才的年底跳槽行為和準(zhǔn)備人才引進(jìn)。

　　(二)調(diào)整酬薪支付方式

　　一是年終獎(jiǎng)金比例調(diào)整。許多員工選擇年底跳槽的重要原因就是年底拿到了全額年終獎(jiǎng)。因此，調(diào)整年終獎(jiǎng)比例，將年終獎(jiǎng)總金額降低，季度獎(jiǎng)金額增加，能有效防止年底跳槽高峰，保證年底跳槽率與平時(shí)相當(dāng)。二是對(duì)核心員工將年終獎(jiǎng)轉(zhuǎn)為長期福利，如3-5年期分紅型保險(xiǎn)，或給予公司部分股權(quán)。如有的企業(yè)將新產(chǎn)品分成數(shù)額不等的股份，獎(jiǎng)勵(lì)給參與研制新產(chǎn)品的技術(shù)人員。技術(shù)人員從股份的分紅中得到一筆數(shù)額不菲的股金。技術(shù)人員離開企業(yè)，這個(gè)股份自動(dòng)取消。

　　(三)培訓(xùn)加薪

　　跳槽的目的，無非就是為名，為利，為關(guān)系。因此，人力資源管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。一是要時(shí)刻關(guān)注本行業(yè)的薪資變化水平，一旦公司薪資福利低于同行業(yè)平均水平，要及時(shí)向公司高層提出加薪申請(qǐng)，爭取在年底或年初實(shí)現(xiàn)加薪，提高跳槽者的機(jī)會(huì)成本。二是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，在年底推出系列培訓(xùn)計(jì)劃，以培訓(xùn)發(fā)展，職業(yè)能力提升來留住關(guān)鍵員工。三是提前公布公司待聘重點(diǎn)崗位，以職位吸引能力強(qiáng)的人才。

　　(四)未雨綢繆，做好準(zhǔn)備

　　不是所有的跳槽都可以被阻止，因此，面對(duì)跳槽，人力資源管理者應(yīng)有所準(zhǔn)備，未雨綢繆。在年底甚至年前，就要關(guān)注員工的心態(tài)和情緒變化，一旦發(fā)現(xiàn)有跳槽勢(shì)頭，要積極溝通，溝通不成，就要做好招聘準(zhǔn)備，以防止關(guān)鍵員工年底跳槽，年初措手不及。

　　(五)做好離職談話

　　雖然員工跳槽是令人惱火的事，但決定離職的員工，更能說出許多平時(shí)不敢說的話，因此，人力資源管理工作不能忽視離職談話這一重要環(huán)節(jié)。離職面談應(yīng)當(dāng)營造一個(gè)溫馨的氛圍，通過談話達(dá)到兩個(gè)目的：了解員工辭職的真實(shí)原因，亡羊補(bǔ)牢，防范人才流失;傳遞公司對(duì)員工的挽留之情，給員工留下美好的“最后印象”。面談時(shí)，最好有公司高層領(lǐng)導(dǎo)參與，充分肯定員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，讓員工盡量消除對(duì)公司的消極看法。另一方面，要依法兌現(xiàn)員工的年終獎(jiǎng)等勞動(dòng)報(bào)酬，最好將這些報(bào)酬送到員工的新單位去，或者請(qǐng)他回來聚一下，這種“人走茶不涼”的感覺，會(huì)產(chǎn)生良好的企業(yè)形象傳播效應(yīng)，對(duì)吸引人才有利。

　　員工頻繁跳槽有什么影響

　　1、浪費(fèi)時(shí)間與金錢：

　　一個(gè)人的時(shí)間是有限的，每一個(gè)年齡階段都不能浪費(fèi)。如果一個(gè)剛畢業(yè)不久的年輕人初入職場(chǎng)，以為將業(yè)還有較長的時(shí)間可以慢慢“混”，而頻繁更換工作的話，那么很快他就會(huì)面臨找對(duì)象及婚姻的問題了。一個(gè)沒有任何成就甚至基礎(chǔ)與起點(diǎn)的人，是不大可能找到一個(gè)較為理想的條件較好的伴侶的，同理，其婚姻應(yīng)當(dāng)也不會(huì)令人羨慕。而婚姻之所以叫做“終生大事”，可以想見它對(duì)男人女人來說都是至關(guān)重要影響一生的。正如同俗話所說“好的婚姻能令女人有一輩子的依托，也能令男人至少少奮斗十年。因此，如果一個(gè)人初入職場(chǎng)就開始頻繁跳槽，那么他應(yīng)當(dāng)沒有足夠的時(shí)間去積累經(jīng)驗(yàn)，去建立自己在企業(yè)中的形象與功績，也應(yīng)當(dāng)無法得到公眾的認(rèn)可而獲得提升，因此在短時(shí)間內(nèi)也就無法奠定自己的人生基礎(chǔ)了�；蛟S可以說，一個(gè)人最初的職業(yè)其實(shí)對(duì)自己有著深遠(yuǎn)的影響，而一個(gè)人最初養(yǎng)成的面對(duì)工作的態(tài)度，則更會(huì)影響到自己的一生。

　　2、頻繁跳槽反而會(huì)影響自己的職業(yè)生涯：

　　根據(jù)專家們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，頻繁調(diào)換工作會(huì)對(duì)職業(yè)生涯造成害處，在10年中換了至少5份工作的員工，不僅不會(huì)很容易地找到工作，反而更容易遭到雇主的拒絕。

　　因?yàn)楦鶕?jù)專家們所召集了200名老板，考察了頻繁的工作變動(dòng)是否會(huì)影響他們對(duì)員工的看法。得出結(jié)果是——有36%的高層管理人員表示他們非常不看好頻繁跳槽的人，還有53%的老板表示他們不太看好頻繁跳槽的員工，只有11%的受訪者表示不介意員工跳槽的次數(shù)。

　　有些專家更認(rèn)為，就業(yè)市場(chǎng)近幾年來出現(xiàn)了反彈，如果員工對(duì)某些工作只存在短期的意愿，那員工很難在一個(gè)公司獲得長足的發(fā)展。從企業(yè)的長期發(fā)展來看，老板更青睞對(duì)公司、對(duì)上司忠誠度高的員工。因此，跳槽次數(shù)過多的員工并不被老板所看好。盡管在一個(gè)公司的最優(yōu)工作時(shí)間無法確定，但要想得到職位的提升和承擔(dān)更多的工作責(zé)任，至少需要4年的時(shí)間。

　　3、不利于職業(yè)生涯的定位：

　　俗話說”藝多不養(yǎng)人“，就是說一個(gè)人會(huì)較多的技藝，最終必定不知專攻哪一行，在選擇上往往會(huì)使自己困惑而迷失方向。另外，所謂”術(shù)業(yè)有專攻“，一個(gè)人會(huì)的東西多，一定不會(huì)專精，在職場(chǎng)分工如此明與細(xì)的時(shí)代，一個(gè)人頻繁跳槽，則一定不會(huì)具有自己的職業(yè)核心競(jìng)爭力。

　　預(yù)防員工跳槽的方法4

　　員工流動(dòng)一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？

　　誠然，員工跳槽后，企業(yè)會(huì)因?yàn)檎心肌⑵赣煤团嘤?xùn)替代者而增加行政費(fèi)用。這關(guān)系還能成為將來公司間業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。這些費(fèi)用估計(jì)是一個(gè)高績效員工薪水的100%到150%.同時(shí)，由于員工是人力資本的載體，當(dāng)一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(shí)（例如交易機(jī)密），因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會(huì)為企業(yè)帶來不可忽視的社會(huì)資本。

　　你能增加社會(huì)資本

　　社會(huì)資本是蘊(yùn)藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實(shí)際或潛在資源。當(dāng)員工在不同公司間流動(dòng)，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動(dòng)能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識(shí)在企業(yè)之間流動(dòng)。這些關(guān)系還能成為將來公司間業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。

　　“非贏即輸”觀念的一個(gè)隱含假設(shè)是，流失的員工去了競(jìng)爭對(duì)手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當(dāng)前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應(yīng)商，這樣的流動(dòng)其實(shí)更有助于你建立和加強(qiáng)同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

　　例如在1998年，時(shí)任Cooley Godward LLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當(dāng)時(shí)還不太知名的在線拍賣網(wǎng)站eBay擔(dān)任總法律顧問。因?yàn)檠鸥鞑嫉纳�在Cooley Godward的證券部門有超過12年的工作經(jīng)驗(yàn)，那些執(zhí)行合伙人認(rèn)為他的離去會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重?fù)p害。然而幾個(gè)月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，Cooley Godward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀(jì)錄。

　　而一家半導(dǎo)體企業(yè)卻因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人和首席設(shè)計(jì)師的離職，而多了一個(gè)合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設(shè)計(jì)芯片的軟件系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)。對(duì)于這家半導(dǎo)體廠商來說，由于他們共享的社會(huì)資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)客戶及潛在合作伙伴。

　　正確應(yīng)對(duì)員工流動(dòng)

　　結(jié)論很清楚：員工流動(dòng)并非一個(gè)簡單的非贏即輸局面。雖然公司會(huì)失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會(huì)資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會(huì)資本可能具有實(shí)在的價(jià)值，從而顯著提高公司的業(yè)績。所以經(jīng)理人需要對(duì)各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競(jìng)爭者那里還是合作者那里。

　　傳統(tǒng)上，對(duì)于員工跳槽，企業(yè)會(huì)采取兩種類型的應(yīng)對(duì)策略：預(yù)防型和報(bào)復(fù)型。

　　第一種策略，經(jīng)理們會(huì)采取一些措施降低員工跳槽的動(dòng)機(jī)。具體方法包括改進(jìn)內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，制定升職計(jì)劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會(huì)降低。

　　而采取報(bào)復(fù)型策略的企業(yè)，則用一些行動(dòng)威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強(qiáng)加非競(jìng)爭條款，對(duì)挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運(yùn)用有價(jià)值的知識(shí)和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動(dòng)因。

　　不管是預(yù)防型還是報(bào)復(fù)型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處（比如更好的工作環(huán)境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來，這些行動(dòng)主要考慮的是管理與員工流動(dòng)相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認(rèn)真考慮社會(huì)資本的作用。

　　其實(shí)還有一種應(yīng)對(duì)策略，即關(guān)系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動(dòng)，而是專注于利用員工流動(dòng)所創(chuàng)造的潛在社會(huì)資本。

　　運(yùn)用關(guān)系型策略的企業(yè)會(huì)采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會(huì)計(jì)劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計(jì)劃，企業(yè)贊助各種論壇（比如會(huì)議、社交聚會(huì)、在線社團(tuán)）以鼓勵(lì)前雇員相互之間以及與現(xiàn)雇員之間的互動(dòng)。

　　在得到有效的實(shí)施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)帶來至少三方面的好處：一是加強(qiáng)與潛在客戶的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲(chǔ)備，三是樹立企業(yè)的好名聲。

　　正像前面討論的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，當(dāng)前雇員在他們的新企業(yè)里擔(dān)任了重要的決策角色時(shí)，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點(diǎn)。這種社會(huì)資本對(duì)于試圖打入新市場(chǎng)的企業(yè)特別有用。

　　關(guān)系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來源的機(jī)會(huì)，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們?cè)诋?dāng)前公司里所沒有的職業(yè)機(jī)會(huì)，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點(diǎn)變動(dòng)，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時(shí)間的推移，這些問題可能變得無關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，對(duì)他又有了吸引力。

　　同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計(jì)，雇用前雇員每年為它節(jié)省了 380萬美元的獵頭費(fèi)。

　　最后，關(guān)系型策略能有效地樹立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進(jìn)行招聘面試時(shí)，會(huì)向應(yīng)聘者提供它的同事會(huì)名單，并鼓勵(lì)他們聯(lián)絡(luò)自己的前雇員，以增加對(duì)企業(yè)的.了解。

　　轉(zhuǎn)向一個(gè)組合策略

　　雖然關(guān)系型策略能夠帶來多個(gè)好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)策略組合，其中包括預(yù)防型、報(bào)復(fù)型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類型的應(yīng)對(duì)措施時(shí)，經(jīng)理人需要權(quán)衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會(huì)資本收益孰重孰輕。

　　經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)考慮跳槽員工將會(huì)帶走的知識(shí)。在某些情況下，那些知識(shí)是通用的，雖然對(duì)公司有價(jià)值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓(xùn)現(xiàn)有員工來替代。另外還應(yīng)考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競(jìng)爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機(jī)會(huì)，產(chǎn)生潛在客戶、供應(yīng)商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會(huì)資本。然而，當(dāng)他跳槽到競(jìng)爭對(duì)手那里，對(duì)手就可能利用他的知識(shí)來對(duì)付你。

　　這兩個(gè)因素—跳槽員工的知識(shí)和去向——可以構(gòu)造出四種不同的情景，每一種需要一個(gè)不同的應(yīng)對(duì)策略。

　　第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識(shí)的員工跳槽去競(jìng)爭者那里。這類跳槽會(huì)損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時(shí)增加其競(jìng)爭對(duì)手的相應(yīng)能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預(yù)防型策略，它本來就是為留住現(xiàn)有員工而設(shè)計(jì)的。

　　第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識(shí)的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會(huì)導(dǎo)致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會(huì)資本收益一起衡量，這種社會(huì)資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔(dān)任新職務(wù)而可能帶來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。

　　第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識(shí)的員工辭職到競(jìng)爭對(duì)手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨(dú)特而關(guān)鍵的專業(yè)知識(shí)，他們的跳槽將會(huì)為企業(yè)帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識(shí)與競(jìng)爭者分享，原雇主的競(jìng)爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報(bào)復(fù)型策略。

　　在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識(shí)的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因?yàn)槭�去關(guān)鍵員工會(huì)導(dǎo)致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)采取預(yù)防型策略來減少這類跳槽。

　　但是，關(guān)鍵員工流動(dòng)到合作者那里也能為企業(yè)帶來切實(shí)的機(jī)會(huì)，去擴(kuò)大它們與重要客戶和供應(yīng)商之間的社會(huì)成本。因?yàn)檫@些人掌握著前雇主的機(jī)密知識(shí)，他們也許是傳達(dá)有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔(dān)任高級(jí)職位，因此在挑選外部合作伙伴時(shí)他們會(huì)更有決策權(quán)，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。

　　所以說，即使預(yù)防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個(gè)關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實(shí)際上，預(yù)防型策略和關(guān)系型策略之間有很強(qiáng)的互補(bǔ)性：旨在提高員工對(duì)工作滿意度的預(yù)防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關(guān)系。

　　在實(shí)踐中，知識(shí)的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹(jǐn)慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會(huì)發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競(jìng)爭者與合作者。在許多市場(chǎng)中競(jìng)爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對(duì)手可能會(huì)變成明天的合作伙伴。

　　預(yù)防員工跳槽的方法5

　　1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費(fèi)，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競(jìng)爭力。對(duì)于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實(shí)的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實(shí)現(xiàn)的。

　　2、嚴(yán)格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。

　　3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個(gè)人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會(huì)收到事半功倍的效果。

　　4、企業(yè)重視員工，加強(qiáng)人性化管理，提高員工福利。

　　5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進(jìn)行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價(jià)值的環(huán)境，同時(shí)針對(duì)中高級(jí)管理人員和核心員工進(jìn)行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。

　　6、制度留人。建立一些科學(xué)的長期的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。比如期權(quán)激勵(lì)等。比如企業(yè)在春節(jié)放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎(jiǎng)。

　　7、修訂勞動(dòng)合同，對(duì)做完3年以上的員工給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　8、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。

　　9、明確用人標(biāo)準(zhǔn)，端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機(jī)心理，不能旺季時(shí)大量招兵買馬，淡季時(shí)大量裁員。

　　10、注重員工在職培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　11、提高新進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)、公司的融合速度。

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