職場(chǎng)心理哲學(xué)
職場(chǎng)心理教你狼的哲學(xué)
眾狼一心
狼如果不得不面對(duì)比自己強(qiáng)大的東西，必群而攻之。
一個(gè)令人愉快的職場(chǎng)工作氛圍是高效率工作的一個(gè)很重要的影響因素，快樂而尊重的氣氛對(duì)提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果每一天都要身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中，那么員工怎么可能會(huì)積極地投入工作呢？
同進(jìn)同退
狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但狼卻是最團(tuán)結(jié)的動(dòng)物，你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。
很多人每天上班忙忙碌碌，赴湯蹈火、精疲力盡，一切都是為了公司。一旦遇到共事的伙伴每天遲到早退，上班聊天閑談，強(qiáng)烈對(duì)比之下，便讓人想當(dāng)個(gè)正義使者，一舉上告主管。然而對(duì)普通上班族來說，在主動(dòng)向主管報(bào)告之前的自我檢視是非常重要的。
知已知彼
狼尊重每個(gè)對(duì)手，狼在每次攻擊前都會(huì)去了解對(duì)手，所以狼的攻擊很少失誤。
談判是人們之間心理溝通，但并不一定是口頭的。事實(shí)上，眼神、手勢(shì)或姿勢(shì)能比言語傳達(dá)更多的信息。因此，留意并研究對(duì)手的身體語言所傳達(dá)的有用信息，是有價(jià)值且有助于你談判成功的。
授狼以漁
狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力時(shí)堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵�，如果�?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。
我們不難發(fā)現(xiàn)，求職者要學(xué)會(huì)對(duì)人微笑，經(jīng)常微笑。微笑不僅能夠展示自信，也向用人單位傳遞了一個(gè)積極的態(tài)度，善于微笑的求職者獲取職業(yè)的機(jī)會(huì)總是比較多的。
自由可貴
狼不會(huì)為了嗟來之食而不顧尊嚴(yán)地向主人搖頭晃尾。因?yàn)槔侵�，絕不可有傲氣，但不可無傲骨。
自從辭了職，沒有上司的約束，也沒有同事間的互相猜疑和排擠，白領(lǐng)麗人說：“我要的生活就是隨意，別人不能約束你，自己約束自己。
劉同：男版杜拉拉升職記
升職，為什么總是這個(gè)人
在光線傳媒8年，從節(jié)目策劃到制片人，到部門總監(jiān)、部門總經(jīng)理，再到部門副總裁，劉同在職場(chǎng)中竄升的速度十分耀眼�？梢哉f這是一個(gè)男版的杜拉拉，而他被人談?wù)撟疃嗟慕巧瑯邮锹殘?chǎng)勵(lì)志偶像。
剛進(jìn)電視臺(tái)當(dāng)編導(dǎo)的時(shí)候，劉同老是熬通宵，起初他以為電視工作就是這樣。后來他觀察了一下別人，也觀察了一下自己，他發(fā)現(xiàn)這不合理，大家的工作效率都極其低下。他憑直覺感到這件事可以改變，于是他就嘗試了一下，結(jié)果改變真的發(fā)生了。
從前，他和同事們一樣，工作方法是這樣的：新聞采訪結(jié)束后，回來先休息一下，聊會(huì)兒天，帶子里拍了兩個(gè)小時(shí)的素材，于是再花兩個(gè)小時(shí)看一遍，看完之后開始寫稿，寫好之后讓領(lǐng)導(dǎo)審核，審?fù)曛笕コ燥垼酝觑埡蠡貋黹_始編片子。這樣一來，下午5點(diǎn)鐘采訪回來，一定會(huì)忙到午夜。
經(jīng)過自己的改良，他的新方法如下：在采訪現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，他腦子里想到的點(diǎn)，就讓攝影師去拍，把能用到的記在本子上。待到拍完，回電臺(tái)的路上就把所有要點(diǎn)排好順序�；厝ブ�，再把提綱打成文字，半個(gè)小時(shí)之內(nèi)，稿子就全都寫好了。稿子完成后直接交給領(lǐng)導(dǎo)，素材已經(jīng)不用再看，全都記下了。審?fù)曛笏妥约洪_始配音，15分鐘片子就編好了。如此，在回來的1個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能把所有的事情全部干完，而別人要做六七個(gè)小時(shí)。
從那之后，劉同就是他那一組中編片子最快的，而且不是快一點(diǎn)點(diǎn)。劉同對(duì)時(shí)間異常敏感，對(duì)做無用的事情感到恐懼，他覺得如果一個(gè)人不想一想自己做事的方法，就不知道時(shí)間里的水分有多么驚人，而每一個(gè)環(huán)節(jié)擠一擠，都會(huì)有特別多的時(shí)間。
他想，如果有一天要離開這里，自己應(yīng)該更值錢才對(duì)。如何“升值”呢?要靠一個(gè)人的穩(wěn)定性，要靠公司的信任。光線傳媒像一個(gè)放大鏡，做到了50%，就有公司會(huì)開高出一倍的價(jià)錢;如果做到70%，劉同想對(duì)方應(yīng)該開兩倍了吧;做到100%呢?那簡(jiǎn)直不敢想像。所以每次有人拿著高薪水來挖他的時(shí)候，他都會(huì)聽聽報(bào)價(jià)，暗中漲漲自信，然后想著未來一定會(huì)更值錢。但是光線傳媒和他好像是形成了默契，當(dāng)劉同覺得馬上就做滿的時(shí)候，公司立刻就給了他更多的任務(wù)，一個(gè)全新的崗位。
“坦白講，我還是個(gè)打工仔。只是以前打工特難受，現(xiàn)在好歹也能聽聽自己的，是高級(jí)打工仔�！眲⑼f。
永遠(yuǎn)給自己信心
“對(duì)于一個(gè)剛?cè)胄械男氯硕�，最重要的是你所做的一切都被人看見�！贝髮W(xué)畢業(yè)，劉同的第一份工作是湖南電視臺(tái)的記者。那時(shí)候他盼望著有人看到他的工作成績(jī)，但他聽不到有誰認(rèn)可他，心里總是沒有存在感。然而在一場(chǎng)選秀比賽決賽直播的現(xiàn)場(chǎng)，主持人何炅在介紹亞軍的時(shí)候說：本來這名選手自己已經(jīng)決定不參賽了，是我們頻道有位記者叫劉同，他拿了他的學(xué)生證，認(rèn)為他一定可以，就替他交了50塊錢，這位選手騎虎難下，只能參賽，最后拿了亞軍。感謝劉同。
這件事被劉同反復(fù)提到，每次說的時(shí)候他都會(huì)補(bǔ)上一句“何老師特別好”。那一下讓他對(duì)工作真正有了信心，他最喜歡給人信心的人。一個(gè)人在職場(chǎng)取得成功，很有可能是因?yàn)橐粋�(gè)相信你的朋友和一句肯定你的話。
一件事，大家都認(rèn)為已經(jīng)很糟糕了，劉同一定會(huì)說有轉(zhuǎn)機(jī)。你聽不見他說任何事不好，他喜歡看到有希望的那一面。如果他也認(rèn)為很糟糕，大概就根本找不到他，他一定在死磕。
要堅(jiān)定自己的路，就要認(rèn)輸
前幾年，劉同有位朋友做公司，請(qǐng)他過去幫忙，劉同嘗試了一下，那一個(gè)月賺了平時(shí)幾倍的工資。但是留給他的感覺不是賺了好多錢，而是太累太累了，過了那個(gè)月他連想都沒想，果斷放棄了。
他總是迂回，拐個(gè)小彎，然后再回來。以前他不明白為什么王爾德說，自己花了一個(gè)早上就為了去掉一首詩中的一個(gè)逗號(hào)，然后下午又把它加上去了�，F(xiàn)在他懂了，有一些東西就得是原來的樣子，因?yàn)槟潜緛砭褪沁@樣。
現(xiàn)在他周末去大學(xué)演講，跟同學(xué)們聊天，講自信，講每個(gè)人究竟想成為誰，“你想成為誰?”他這樣問所有人。他告訴同學(xué)們他以前想成為各種各樣的人，櫻木花道、律師、畫家，但都失敗了。每許下一個(gè)愿望，最多半年之后就會(huì)破滅掉，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己的能力差太多，于是他接受了，他知道自己想過那樣的生活，但并不可以。他還說，當(dāng)自己真正在工作中被越來越多的人注意到，其實(shí)就是越來越像自己的時(shí)候。
2008年，他心血來潮，想做廣告，轉(zhuǎn)到了廣告部。前半年，一單都沒有開，從此徹底懷疑自己的智商和情商，他賭誓，再過一個(gè)月不開單，就跟老板說，我認(rèn)輸了。到第六個(gè)月的時(shí)候，才陸續(xù)開單，那時(shí)他也明白了自己和一個(gè)廣告人的區(qū)別，他太自我了，做節(jié)目恰好就需要自我的人，但做廣告就不是，廣告人一定要用客戶理解的方式去講故事，他用節(jié)目的方式講，客戶就不會(huì)接受。
這就是劉同的成長(zhǎng)方式，常用認(rèn)輸?shù)姆绞叫Ｕ约呵靶械姆较�。后來他總結(jié)，有些東西需要踮起腳才能夠到，那注定不是現(xiàn)在應(yīng)該做的事。
抄寫自己的人生
“這些文章我10年前就開始寫，各種記錄，編輯把這本書整理了150萬字，翻看的時(shí)候，覺得那些想法特別二，但是我卻把它們記下來了�！眲⑼终f到自己的新書《誰的青春不迷茫》，它上市兩個(gè)月，銷量已經(jīng)破了80萬冊(cè)。
作為青春文學(xué)的作家，劉同沒寫過多么深刻的哲理，但別人說了句什么話，做了件什么事，只要稍稍觸動(dòng)到他，他總是記得清清楚楚，然后用筆將其寫下。實(shí)在沒有遇到值得一寫的事情，他還經(jīng)常自問自答，像年輕人經(jīng)常玩的點(diǎn)名游戲，去捕捉那一刻自己內(nèi)心的感受。所以在年齡由“2”變“3”的時(shí)候，他才得以看清自己真實(shí)的成長(zhǎng)。
誰快誰贏得世界
“我現(xiàn)在可以開始說了，對(duì)嗎?”坐在化妝間里的劉同早已習(xí)慣面對(duì)記者隨時(shí)隨地的采訪，也習(xí)慣了在工作中頻繁更換自己的角色。他早上剛剛開完一個(gè)大會(huì)，下午要拍攝一部宣傳片，中間還有幾個(gè)小會(huì)等著他，因此我現(xiàn)在必須抓緊時(shí)間和他聊聊。
那天下午，他要作為光線傳媒自家的明星為一檔叫《娛樂權(quán)力榜》的新節(jié)目錄制宣傳片，但這個(gè)名字讓他有些顧慮。他認(rèn)為“權(quán)力”放在這里有一定風(fēng)險(xiǎn)，于是撥了好幾個(gè)電話，與別人協(xié)商�！啊绊懥Α瘯�(huì)不會(huì)好一點(diǎn)?對(duì)，因?yàn)椤畽?quán)力’太敏感了，而且很模糊，‘影響力’就很明確�！钡鹊诫娫捘穷^的人都被他說服了，他又改了注意，放下電話告訴制作組，“還是用‘權(quán)力’吧，更有話題性。”
劉同的思路轉(zhuǎn)換迅捷而又外顯，你看不到他沉思的時(shí)候，頂多眼睛轉(zhuǎn)幾個(gè)圈，就有了想法。這是這個(gè)職業(yè)訓(xùn)練的結(jié)果�！皩幙献鲆粋�(gè)草率的決定，也不要一直后悔地回憶�！彼跁羞@樣寫道。這映照了做電視節(jié)目的要求，重要的是快，是時(shí)刻的創(chuàng)意爆發(fā)。話筒不講理，遞到面前就是來要答案。拍宣傳片的時(shí)候，劉同要對(duì)著鏡頭回答幾個(gè)問題，他根本沒有思考的時(shí)間，而一旁的人都希望他能瞬間給出一句經(jīng)典的回答。他搖搖頭，對(duì)我說，“好頭疼，我要迅速抓他的點(diǎn)，每天都是這樣過�！�
“以前沒事兒的時(shí)候，就總是幻想每一天都很忙，最近這兩年有各種各樣的事情的時(shí)候，卻不知道自己要干嘛�！眲⑼f著自己的困境，苦笑了一下，“也不知道為了啥，只是停不下來�！�
優(yōu)秀員工是怎樣煉成的
為什么你總是罵你的員工工作不積極？為什么你的員工犯錯(cuò)？其實(shí)一個(gè)優(yōu)秀的員工是煉成的。
優(yōu)秀員工是怎樣煉成的
一個(gè)優(yōu)秀的員工是怎樣煉成的呢?
法國(guó)企業(yè)界有一句名言：“愛你的員工吧，他會(huì)百倍地愛你的企業(yè)”優(yōu)秀員工的培養(yǎng)，不單單員工自己的事情，更是企業(yè)分內(nèi)的事情一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要有效的決策、正確的行為、嚴(yán)格的制度，當(dāng)然。這一切的一切，都是由卓越的人創(chuàng)造的，所以，這就決定優(yōu)秀員工的鍛煉與培養(yǎng)是不可或缺的。
著名哲學(xué)家亞里士多德說：“優(yōu)秀是一種習(xí)慣”對(duì)于員工來說，首先要有成為優(yōu)秀員工的決心，拿破侖曾經(jīng)說過：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”這句話也同樣適用于我們的工作當(dāng)中，我們可以毫不夸張地說：“不想當(dāng)優(yōu)秀員工的員工不是好員工”我們要樹立一種優(yōu)秀的信念，不要做普通的大多數(shù)，要做稀有的優(yōu)秀員工。
優(yōu)秀員工是公司企業(yè)中的精英，是公司企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的保證，那么，職場(chǎng)員工千千萬萬，如何讓我們的員工變得更優(yōu)秀呢?到底哪些員工才算是優(yōu)秀員工呢?
優(yōu)秀的員工是由“文化、激勵(lì)、制度、團(tuán)隊(duì)、心態(tài)、責(zé)任、自律、創(chuàng)新、細(xì)節(jié)、習(xí)慣”煉成的。領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，是員工奮斗下去的根本動(dòng)力。工作是一件枯燥乏味的事情。正因?yàn)榇恕T工才需要領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)。不斷地激勵(lì)，是員工保持工作熱情的一劑良藥。而激勵(lì)分為以下幾種：
1、授權(quán)是最好的激勵(lì);
2、批評(píng)用好了，也是一種激勵(lì);
3、優(yōu)秀員工是“捧”出來的;
4、及時(shí)的肯定更有激勵(lì)作用;
5、懂得自我激勵(lì)很重要;
6、獎(jiǎng)勵(lì)合理，員工更有干勁;
7、同事間相互激勵(lì)，才能共同進(jìn)步;
8、激勵(lì)，要落到實(shí)處，表揚(yáng)之后，要給予員工更高的希望。
員工不是機(jī)器，也不是成本，而是企業(yè)最有價(jià)值的財(cái)富，是使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的助推器。只有激發(fā)員工的士氣，使他們即使在失敗了后也能積極向上，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，企業(yè)與員工才能共同成長(zhǎng)且立于不敗之地。
優(yōu)秀員工就是指那些任勞任怨、有敬業(yè)精神、認(rèn)同公司理念、恪盡職守、把公司的事當(dāng)做自己的事、有堅(jiān)定的信念和使命感的員工，當(dāng)別人迷茫、一蹶不振時(shí)，他們?nèi)匀辉趭^斗，仍然在不遺余力地堅(jiān)持，調(diào)整心態(tài)，找到更好的方法。優(yōu)秀員工總是會(huì)把公司利益放在第一位，當(dāng)個(gè)人利益與公司利益相沖突時(shí)，他們往往會(huì)選擇后者。
一個(gè)優(yōu)秀的員工是怎樣煉成的?這是與自身的鍛煉和單位的培養(yǎng)有關(guān)的，如果你想你的員工成為優(yōu)秀的員工，那么，多激勵(lì)他們，培養(yǎng)他們吧!
什么是皮京頓定理
小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠(yuǎn)的氣勢(shì)，因而就沒有感召力。這則小故事也告訴我們一些企業(yè)管理者要內(nèi)心學(xué)識(shí)淵博，有才有德，要有一份寬厚的心胸去包容、感化一切。
全世界最偉大的管理原則
美國(guó)有一個(gè)管理專家叫米契爾·拉伯福，也許在美國(guó)、在中國(guó)都并不那么有名，然而他寫的一本小書，我讀后卻覺得比許多名家的長(zhǎng)篇巨著還“參得透、解得透”。
米契爾·拉伯福是一個(gè)從車間里成長(zhǎng)起來的管理者。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，他一直感到困惑的是：當(dāng)今許多企業(yè)、組織不知發(fā)生了什么毛病，無論管理者如何使出“渾身解數(shù)”，企業(yè)、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個(gè)企業(yè)、組織就象一臺(tái)生銹的機(jī)器，運(yùn)轉(zhuǎn)起來特別費(fèi)勁。他也試圖從汗牛充棟的管理學(xué)著作中去向管理大師們討教，終于還是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單：“當(dāng)你不能理解一項(xiàng)問題時(shí)，就回頭去從最基本的來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。就這樣，米契爾·拉伯�；剡^頭去再從自己的管理實(shí)踐中反復(fù)思索，最后終于悟出了一條他所說的“最簡(jiǎn)單、最明白然而也是最偉大的管理原則”。
米契爾·拉伯福的這本小書就叫做《世界上最偉大的管理原則》。
拉伯福認(rèn)為，當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病�！皩�(duì)今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離�！�
大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，國(guó)中多餓死。作為一個(gè)管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機(jī)取巧。還有第四種可能嗎？沒有了。
所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：
�。�、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你不會(huì)得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。在任何情況下，你都可以判定人和動(dòng)物會(huì)做對(duì)他（它）們最有利的事。
�。病⒃趪L試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到Ａ，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)Ｂ，而且還在困惑為什么會(huì)得到Ｂ。
也就是說：
�。�、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為作出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來得有效。
�。�、人們往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望、要求得到Ａ，卻往往得到了Ｂ，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了Ｂ。
拉伯福說，企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤：
�。薄⑿枰懈玫某晒�，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來最忙、工作的最久的人。
�。病⒁蠊ぷ鞯钠焚|(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限。
�。�、希望對(duì)問題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。
�。�、光談對(duì)公司的忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工。
�。�、需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人。
６、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說不練的人。
�。贰⑿枰袆�(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人。
�。浮⒐庹f要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員。
９、要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人。
�。保�、需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。
不管你做什么 都應(yīng)懂點(diǎn)管理知識(shí)
生活中，不管你學(xué)什么，做什么行業(yè)，你必須得了解一些自然現(xiàn)象，從中學(xué)點(diǎn)管理上的知識(shí)。以下八種現(xiàn)象，讓你懂得管理知識(shí)。
【蝴蝶效應(yīng)】
蝴蝶效應(yīng):上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì)引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。
蝴蝶效應(yīng)是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)國(guó)家來說是很重要的，就不能糊涂。
今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響。消費(fèi)者越來越相信感覺，所以品牌消費(fèi)、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價(jià)值都會(huì)成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會(huì)出現(xiàn)這樣的句子：
“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”
“你一朝對(duì)客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救。”
“在客戶眼里，你代表公司”。
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運(yùn)。而組織和個(gè)人自由組合的結(jié)果就是：誰能捕捉到對(duì)生命有益的“蝴蝶”，誰就不會(huì)被社會(huì)拋棄。
【青蛙現(xiàn)象】
青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會(huì)迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì)立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o法忍受時(shí)，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。
青蛙現(xiàn)象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對(duì)實(shí)際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。
啟示之一是：我們的組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對(duì)于突如其來的變化，可以從容面對(duì)，對(duì)于悄悄發(fā)生的大的變化，而無法察覺，最終會(huì)帶給我們更加嚴(yán)重的危害!~
啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不能過“今日有酒，今日醉”和“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢(mèng)死的生活，到頭來將是非�？杀�!
啟示之三是：當(dāng)今的社會(huì)，是一個(gè)知識(shí)爆炸、日新月異的時(shí)代，知識(shí)也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話，肯定會(huì)被時(shí)代所淘汰，也會(huì)有面臨失業(yè)的危險(xiǎn)!
啟示之四是：我們不要單純的，只能面對(duì)突如其來的危險(xiǎn)，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，因?yàn)�，那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，才是最可怕的!
【鱷魚法則】
鱷魚法則：其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會(huì)同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。
譬如在股市中，鱷魚法則就是：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場(chǎng)的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。
【鲇魚效應(yīng)】
以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會(huì)大大提高。這是何故呢?
原來鲇魚在到了一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，四處亂游，這對(duì)于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個(gè)“異已分子”，自然也很緊張，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。
當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。
“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。
關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的應(yīng)用，具體包括競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠(yuǎn)不止這些。思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同。
首先，如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個(gè)體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi)，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強(qiáng)的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動(dòng)性，人浮于事，效率低下，整個(gè)機(jī)構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的到來(或者內(nèi)部沙丁魚進(jìn)化成鯰魚)，新官上任三把火，整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財(cái)、物，逐漸組織的經(jīng)營(yíng)有了起色，成本減下來了，臃腫的機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵(lì)，這樣整個(gè)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個(gè)組織的活力都被調(diào)動(dòng)起來，從而使集體的力量更加強(qiáng)大，占領(lǐng)市場(chǎng)、保有市場(chǎng)才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
從這個(gè)角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：
1-辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
2-說話算話、強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時(shí)評(píng)估政策的有效性。
3-倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計(jì)、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計(jì)和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。
4-成就需求、前瞻視野：有短中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能夠預(yù)見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。
5-系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當(dāng)作組織的一部分(相對(duì)于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者)，又要把自己看成一個(gè)小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動(dòng)員工隊(duì)伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。
對(duì)于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標(biāo)而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運(yùn)動(dòng)起來，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向(企業(yè)目標(biāo))，這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。
其次，如果鯰魚代表團(tuán)隊(duì)中一員。
那么它就意味著新、奇、異，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因?yàn)椴煌艜?huì)激發(fā)智慧，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績(jī)效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍T魚加入團(tuán)隊(duì)，會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)“個(gè)個(gè)是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因?yàn)閭�(gè)個(gè)鯰魚都想堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動(dòng)一群魚翻騰攪動(dòng)，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個(gè)角度看，團(tuán)隊(duì)中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的鯰魚，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強(qiáng)合作。
再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容。
現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴(kuò)大化、豐富化的`鯰魚效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計(jì)(Jobdesigning)上，那對(duì)組織的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見的。如何把好動(dòng)、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢?這又是一門棘手的學(xué)問，有人主張從橫向和縱向擴(kuò)大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗(yàn)豐富的工作活動(dòng)，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對(duì)挑戰(zhàn)性、來勁性工作時(shí)的激動(dòng)與欲望;有人主張運(yùn)用輪崗的方式增長(zhǎng)員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡;筆者則主張?jiān)趹?yīng)用以上措施的同時(shí)還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內(nèi)容也要有沙丁魚性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動(dòng)力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動(dòng)容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。
從這個(gè)角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來勁的責(zé)權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗(yàn)等等。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作，都將是一個(gè)組織的戰(zhàn)略問題。
綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內(nèi)容是不同的，對(duì)于一個(gè)從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險(xiǎn)，永遠(yuǎn)充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗;你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大;你的下級(jí)也可能有鯰魚，那就在激勵(lì)下屬成長(zhǎng)的同時(shí)，別忘了給自己充充電，保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險(xiǎn);你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動(dòng)一番。
【羊群效應(yīng)】
羊群效應(yīng)：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。
羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語，主要是指投資者在交易過程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買賣相同的股票。
羊群效應(yīng)理論
在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過去;這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對(duì)信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對(duì)市場(chǎng)未來的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為。“羊群效應(yīng)”是由個(gè)人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制。
羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無法對(duì)之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者(領(lǐng)頭羊)占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
【刺猬法則】
刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起�？梢�?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不至于被扎。
刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。
法國(guó)總統(tǒng)戴高樂就是一個(gè)很會(huì)運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機(jī)構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對(duì)新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)。”這就是戴高樂的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊(duì)做法的影響，因?yàn)檐婈?duì)是流動(dòng)的，沒有始終固定在一個(gè)地方的軍隊(duì)。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開的人。只有調(diào)動(dòng)，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長(zhǎng)日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營(yíng)私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險(xiǎn)的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對(duì)待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對(duì)管理者們的關(guān)愛，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請(qǐng)。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對(duì)所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
【手表定律】
手表定律：手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。
手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無所適從。
猴子與表的故事
森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽落山的時(shí)候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請(qǐng)教確切的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由“猛可”來規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當(dāng)上了猴王。
做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。
但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時(shí)間指示都不盡相同，哪一個(gè)才是確切的時(shí)間呢?“猛可”被這個(gè)問題難住了。當(dāng)有下屬來問時(shí)間時(shí)，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也因此變得混亂。過了一段時(shí)間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。
這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間;擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無所適從;對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來指揮，否則將使這個(gè)人無所適從;對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無法發(fā)展。
在這方面美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國(guó)在線是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標(biāo)服務(wù)。時(shí)代華納在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中建立起強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。
兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級(jí)管理層并沒有很好地解決兩種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國(guó)在線的世紀(jì)聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時(shí)間，一塊走時(shí)準(zhǔn)確的表就足夠了。
只選擇你認(rèn)為正確的
兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會(huì)更容易些�！比绻總�(gè)人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個(gè)。
還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們也經(jīng)常會(huì)遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時(shí)間重合，而且你又沒有足夠的精力學(xué)好兩門課程，這個(gè)時(shí)候你很難做出選擇。在面對(duì)兩個(gè)同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時(shí)，你也一定會(huì)苦惱許久，不知該如何做出決斷。
擇業(yè)時(shí)，地點(diǎn)、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從?在人生的每一個(gè)十字路口，我們都要面對(duì)“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。
在面對(duì)矛盾選擇的時(shí)候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個(gè)很難決策的情況下，以潛意識(shí)的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識(shí)心理的選擇。
心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長(zhǎng)過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識(shí)，一般情況下可以做出最符合個(gè)體心理需求的決定。這里說的潛意識(shí)，實(shí)際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。
核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓人無所適從。
應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾;懂得取舍，該放則放。
【破窗理論】
破窗理論：一個(gè)房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。
也稱“破窗謬論”，源于一個(gè)叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊(cè)子中的一個(gè)譬喻(也有人認(rèn)為這一理論是法國(guó)19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評(píng)的靶子而總結(jié)出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》)。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導(dǎo)致破窗人更換玻璃，這樣就會(huì)使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開工，從而推動(dòng)社會(huì)就業(yè)。
在這里，學(xué)者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產(chǎn)生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預(yù)政策�！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭�(chuàng)造財(cái)富”。把這樣的謬論放之于洪災(zāi)，放之于地震，放之于戰(zhàn)爭(zhēng)，好像都很合適。
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