激勵(lì)員工時(shí)千萬(wàn)不要這樣做

　　激勵(lì)員工也要講究一定技巧，下面這些做法萬(wàn)萬(wàn)不能有。什么做法呢？一起來(lái)看看吧？

　　激勵(lì)員工時(shí)千萬(wàn)不要這樣做 篇1

　　在新中國(guó)剛成立的階段，國(guó)家決定要做什么事之前，都要開(kāi)辦動(dòng)員大會(huì)，激起人們的積極性。而在工作當(dāng)中，也是如此，公司上層一定要想辦法激勵(lì)員工。

　　激勵(lì)不可趁機(jī)大張旗鼓

　　好不容易拿一些錢(qián)出來(lái)激勵(lì)，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全知道，花錢(qián)才有代價(jià)，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵(lì)的反效果。

　　被當(dāng)作大張旗鼓的對(duì)象，固然有扮演猴子讓人耍的感覺(jué)�？此：镒拥挠^眾，有商興湊熱鬧的，就有不高興如此造作的。一部分人被激勵(lì)了，另一部分人則適得其反。對(duì)整個(gè)組織而言，得失參半。

　　其實(shí)激勵(lì)員工說(shuō)白了就是與員工的一次深入交流，但很多公司上層并不明白這樣的道理，所以會(huì)把與員工的有效溝通忽略掉。這種做法是非常錯(cuò)誤的，如果沒(méi)有溝通，就不能互通心聲，更不能產(chǎn)生良好的感應(yīng)，這樣激勵(lì)工作就起不到任何效果。

　　激勵(lì)不可采用運(yùn)動(dòng)方式

　　許多人喜歡用運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)激勵(lì)。形成一陣風(fēng)，吹過(guò)就算了。一番熱鬧光景，轉(zhuǎn)瞬成空。不論什么禮貌運(yùn)動(dòng)、清潔運(yùn)動(dòng)、以及作家運(yùn)動(dòng)、意見(jiàn)建議運(yùn)動(dòng)、品質(zhì)改善運(yùn)動(dòng)，都是形式。而形式化的東西，對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，最沒(méi)有效用。

　　中國(guó)人注重實(shí)質(zhì)，惟有在平常狀態(tài)中去激勵(lì)，使大家養(yǎng)成習(xí)慣，才能蔚為風(fēng)氣，而保持下去。凡是運(yùn)動(dòng)，多半有人倡導(dǎo)。此人密切注意，大家不得不熱烈響應(yīng)；此人注意力轉(zhuǎn)移，運(yùn)動(dòng)就將停息。運(yùn)動(dòng)不可能持久，屢試不爽。

　　激勵(lì)不可任意樹(shù)立先例

　　激勵(lì)固然不可墨守成規(guī)，卻應(yīng)該權(quán)宜應(yīng)變，以求制宜。然而，激勵(lì)最怕任意樹(shù)立先例，所謂善門(mén)難開(kāi)，恐怕以后大家跟進(jìn)，招致無(wú)以為繼，那就悔不當(dāng)初了。

　　主管為了表示自己有魄力，未經(jīng)深思熟慮，就慨然應(yīng)允。話說(shuō)出口，又礙于情面，認(rèn)為不便失信于人，因此明知有些不對(duì)，也會(huì)將錯(cuò)就錯(cuò)，因而鑄成更大的錯(cuò)誤。

　　有魄力并非信口胡說(shuō)，有魄力是指既然決定，就要堅(jiān)持到底。所以決定之前，必須慎思明辨，才不會(huì)弄得自己下不了臺(tái)。主管喜歡任意開(kāi)例，部屬就會(huì)制造一些情況，讓主管不知不覺(jué)中落入圈套。興奮中滿口答應(yīng)，事后悔恨不已。

　　任何人都不可以任意樹(shù)立先例，這是培養(yǎng)制度化觀念，確立守法精神的第一步。求新求變，應(yīng)該遵守合法程序。

　　激勵(lì)員工時(shí)千萬(wàn)不要這樣做 篇2

　　誤區(qū)一：盲目認(rèn)為金錢(qián)激勵(lì)可以解決一切問(wèn)題

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，采用單純性的金錢(qián)激勵(lì)并不一定能收到很好的激勵(lì)效果。例如，對(duì)于那些經(jīng)常加班的技術(shù)員或經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員而言，他們希望抽出更多的時(shí)間陪伴家人或自我放松。物質(zhì)或金錢(qián)的需求只是員工多樣化需求的一種類(lèi)型，且對(duì)多數(shù)員工而言，這種需求并非是首要的。

　　所以，企業(yè)欲最大化地激勵(lì)員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過(guò)金錢(qián)來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。

　　誤區(qū)二：片面認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略和員工行為的一致性與激勵(lì)計(jì)劃無(wú)關(guān)

　　實(shí)踐表明，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃或愿景對(duì)員工的激勵(lì)有限，但企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃是否得當(dāng)則會(huì)影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。企業(yè)的激勵(lì)計(jì)劃與員工個(gè)人的行為及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都存在著密切聯(lián)系，科學(xué)的激勵(lì)計(jì)劃有助于保持員工個(gè)人發(fā)展愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

　　實(shí)質(zhì)而言，激勵(lì)計(jì)劃制定的目的并非只是評(píng)估個(gè)人績(jī)效，更深的目的在于促進(jìn)員工產(chǎn)生良好的企業(yè)行為，保持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　誤區(qū)三：激勵(lì)方式過(guò)于單一

　　當(dāng)前的企業(yè)在激勵(lì)方式上存在一個(gè)重要的誤區(qū)，即激勵(lì)方式的單一化和同質(zhì)化。

　　事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)把人力資源管理看成是一種產(chǎn)品服務(wù)，而員工作為產(chǎn)品服務(wù)中的顧客群體，其需求、職位、心理態(tài)度各不相同，為此應(yīng)采用差異化的柔性激勵(lì)方式。

　　目前，很多企業(yè)激勵(lì)形式過(guò)于單一，不但造成了激勵(lì)效果的低下，還造成了物資的重復(fù)性浪費(fèi)。

　　誤區(qū)四：激勵(lì)方式過(guò)于固定

　　激勵(lì)過(guò)程始終處于動(dòng)態(tài)性的變化之中，其效果與激勵(lì)環(huán)境、激勵(lì)頻率、激勵(lì)需求有很大關(guān)系，激勵(lì)環(huán)境的變化決定了激勵(lì)方式也應(yīng)隨之改變。

　　同時(shí)，激勵(lì)需求具有多樣性的特征，但目前很多企業(yè)往往最容易忽視的也是這一點(diǎn)。

　　誤區(qū)五：激勵(lì)方式缺乏層次性

　　按馬斯洛的需求層次理論，一味采取低層次的'激勵(lì)方式或采用不符合員工心理需求的激勵(lì)方式，都無(wú)法起到有效的激勵(lì)效果。

　　現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)管理者在制定激勵(lì)計(jì)劃之時(shí)，很少考慮到不同年齡層次員工的內(nèi)心需求，最終限制了柔性激勵(lì)效果的發(fā)揮。

　　誤區(qū)六：激勵(lì)實(shí)施不及時(shí)

　　現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)希望將員工的激勵(lì)固定到某一特定時(shí)間實(shí)施，如企業(yè)年度表彰大會(huì)、企業(yè)季度績(jī)效核算、企業(yè)管理提升月等，但這種集中式的獎(jiǎng)勵(lì)卻在時(shí)間上嚴(yán)重滯后于員工的期望。激勵(lì)的不及時(shí)會(huì)使激勵(lì)效果大打折扣。

　　需要重點(diǎn)指出的是，企業(yè)即便及時(shí)實(shí)施激勵(lì)之后，也應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)與員工進(jìn)行溝通，以此來(lái)消除員工心理上存在的誤區(qū)。很多企業(yè)在企業(yè)工資或福利待遇上漲之時(shí)，并未及時(shí)地向員工解釋上漲的原因、上漲的幅度、下一階段上漲預(yù)期等，造成很多員工因預(yù)期目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)而出現(xiàn)抵觸情緒。

　　員工如果發(fā)現(xiàn)在同等條件下自己獲得的回報(bào)并不比別的單位或別人少，不滿情緒自會(huì)降低。而如果企業(yè)不能有效地與員工進(jìn)行溝通，一些員工的“月亮還是外國(guó)圓”的心理就會(huì)日益增長(zhǎng)，即便企業(yè)已盡可能地對(duì)員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，但依然會(huì)有很多員工“想當(dāng)然”地認(rèn)為企業(yè)還是不夠重視員工。

　　誤區(qū)七：激勵(lì)強(qiáng)度和彈性度過(guò)低

　　從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵(lì)方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價(jià)值。

　　目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了專(zhuān)業(yè)性人才的作用，并競(jìng)相提高人才引進(jìn)的花費(fèi)。但這種攀比式的激勵(lì)方式產(chǎn)生的效用有限，一方面可能挫傷原來(lái)員工的積極性，另一方面引入的人才又會(huì)因?yàn)閯e的企業(yè)開(kāi)出更高的薪酬而流失。

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