團隊經(jīng)理需知的心理效應(yīng)
身為團隊經(jīng)理，你應(yīng)該了解什么心理效應(yīng)才能更好地管理團隊呢?團隊經(jīng)理需知的心理效應(yīng)是小編想跟大家分享的，歡迎大家瀏覽。
自覺運用羅森塔爾效應(yīng)
美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說："這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才。"事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。
運用到人事管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說："我相信你一定能辦好"、"你是會有辦法的"、"我想早點聽到你們成功的消息。"……這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。
我們通常所說的"說你行，不行也行;說你不行，行也不行。"從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行;反之，則相反。
充分運用貝爾效應(yīng)
英國學(xué)者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路--把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。
這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會。
適當(dāng)運用鯰魚效應(yīng)
挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。
原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的"鯰魚效應(yīng)"。
運用這一效應(yīng)，通過個體的"中途介入"，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關(guān)單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感，從而更好地工作。
地區(qū)經(jīng)理如何在不同階段打造團隊動力
Forming
成立期/人為什么加入團隊
這個階段最需要解決的問題是“人家為什么加入團隊”，這個階段，每個成員之間可能都不熟，彼此只能保持禮貌上的合作，大多數(shù)人小心翼翼，避免發(fā)生沖突，對任務(wù)大多也不是很積極，呈觀望狀態(tài)，或者有依賴心理，反正事情有新老板擔(dān)著，希望你出笑話的甚至也有。
地區(qū)經(jīng)理這個階段最重要的任務(wù)不是分配工作，也不是大刀闊斧的調(diào)整，最重要的應(yīng)該了解每個人的背景、價值觀等等，考慮如何破冰，讓團隊成員彼此認同。
同時應(yīng)該拋棄成見，對每個人一視同仁，要認識到團隊成員的績效總和，就是自己的成績，所以，你必須幫助到每個人提升，而不應(yīng)該僅僅依賴剛接手時拔尖的成員。
Storming
碰撞期/團隊成員的溝通模式
彼此熟絡(luò)以后，就需要尋找有利于團隊協(xié)作共同完成公司指標(biāo)的最有效的溝通模式，團隊溝通模式有很多種：小組例會、團建活動等等，你要根據(jù)公司制度及團隊特點找到最適合這個團隊的，并認真執(zhí)行，同時，需要提醒的是，請認真對待這些日常管理工作，小事項里有大學(xué)問，比如，晚上你可以思考，你是一個高效會議的組織者嗎?
同時盡量避免小團體的溝通，每個代表團隊內(nèi)團隊外都有熟絡(luò)的圈子，一起參加新員工培訓(xùn)的、老鄉(xiāng)、同租的、同學(xué)等等，但放心，每個人的精力都是有限的，你有沒有信心把主要溝通吸引到自己這邊
這個時期的管理者還面臨的一個問題是，90后新代表的很多價值觀是和過去不一樣的，RSM有時教你的那些不一定適合這幫孩子，中國職位越高的管理者越推崇傳統(tǒng)的帝王馭人之術(shù)，看看機場那些暢銷的爛書就知道了，所以你需要有選擇的聽取直線上司的建議，找到自己的管理方式，小編覺得網(wǎng)絡(luò)社群的很多地方也可以借鑒的，雖然網(wǎng)絡(luò)社群是因為共同的興趣打上了同樣的標(biāo)簽，而工作團隊是因為被公司或者老板分配來完成特定任務(wù)而形成的群體，但人性是共同的，而且活躍用戶年齡也很匹配，個人覺得，在控制和失控中取得一個平衡是最佳選擇，從某些方面來說，失控是個很好的`管理方法，它可以讓你的團隊更有活力和創(chuàng)新思維。
Norming
規(guī)范期/建立團隊的共識和互信
處于規(guī)范階段的團隊已經(jīng)能夠中規(guī)中矩的完成公司分配的團隊任務(wù)了，但人性來說每個人都是自私的，都有自己的小九九，以避免自己在職場中吃虧或者利益受損，這時應(yīng)該培養(yǎng)群體共識，讓大家認識到我們每個人現(xiàn)在的行為都在為未來共同的目標(biāo)買單，我同樣作為一個MR，我?guī)土硪粋�MR是為了我們未來的目標(biāo)更好而不是私人感情，通過類似的方法培養(yǎng)出群體動力，才能讓團隊成員發(fā)揮出1+1>1的效應(yīng)。
在多次合作后，大家會趨向互利互信的行為。
Performing
執(zhí)行期/合作完成目標(biāo)階段
這個階段是團隊的黃金時期，很多公司的TOP團隊都處于這個階段，在這個階段團隊成員自我驅(qū)動力已經(jīng)穩(wěn)定，地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該鼓勵發(fā)揮個人特長，根據(jù)團隊成員特點全面發(fā)揮每個人的能力，很多我們耳熟能詳?shù)拿绹笃琗戰(zhàn)警神馬的不都是這樣嗎，挖掘出每個人的特長，彼此搭配，共同為團隊目標(biāo)添磚加瓦，表現(xiàn)不佳的成員，也有可能成為明星員工。
同時，這個階段因為沖刺挑戰(zhàn)性目標(biāo)，壓力也很大，所以地區(qū)經(jīng)理也要善用環(huán)境的影響力，負面的例子就不說了，破窗效應(yīng)大家都知道，正面的說一個，比如，晚上集體加次班，這樣做真的是要求工作時長嗎?不是，而是營造一種緊迫感的氛圍，掃除懶散、低效的工作狀態(tài)，定期做一下，你的團隊面貌絕對和其他的兄弟團隊不同，當(dāng)然，加班前你可以自己掏腰包下樓買幾杯星巴克犒賞兄弟們，有團建經(jīng)費的結(jié)束后也可以聚下餐。
另外一點就是，小編觀察過很多團隊發(fā)現(xiàn)，地區(qū)經(jīng)理缺乏反饋是團隊績效不佳的主要原因之一，請記住，地區(qū)經(jīng)理如果不告訴醫(yī)藥代表做得好不好，代表就不會做任何改變。
Adjourning
休整期/項目完成階段
這個時期你可以理解為團隊完成階段性任務(wù)后，比如一個Q結(jié)束后，一年結(jié)束后，大家會松懈下來這是人之常情，關(guān)鍵是任務(wù)結(jié)束了，通過這個時期的合作我們的感情還在，這個時期的任務(wù)就是培養(yǎng)團隊能力能夠保持繼續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)螺旋式提升，為下一個階段做準(zhǔn)備，千萬不能過河拆橋，該兌現(xiàn)的承諾及早兌現(xiàn)，尼瑪最令人討厭的就是完成指標(biāo)請兄弟們吃大餐神馬的有一半多DM不能兌現(xiàn)，不是說女人最反感ML后倒頭呼呼大睡的男人嗎，最起碼摟著繼續(xù)溫存下嘛
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