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大型產(chǎn)品如何銷售
在大型銷售項(xiàng)目中，有兩類人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類人是愛的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結(jié)。真的是那樣難嗎?KM法就可以解開我們的心結(jié)。何為KM法?就是抓住對項(xiàng)目有決策權(quán)及影響力的個人。
1.摸清項(xiàng)目人事圖及決策機(jī)制
弄清楚該項(xiàng)目由哪些人負(fù)責(zé)，各人的職責(zé)范圍與權(quán)限，該項(xiàng)目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度。
諸強(qiáng)華認(rèn)為，項(xiàng)目都有支持層與決策層;支持層一般由技術(shù)、財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，決策層由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。技術(shù)人員往往是項(xiàng)目的最初接洽者，技術(shù)和財(cái)務(wù)人員共同對項(xiàng)目可行性做出初步評估，財(cái)務(wù)人員對項(xiàng)目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重。根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)的額大小，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會否決支持層的意見。
如果項(xiàng)目標(biāo)的額較大或事關(guān)社會公益，則項(xiàng)目參與人更多。重大項(xiàng)目的參與者可能多達(dá)四方：使用單位及其主管部門、出資單位(貸款銀行)、中介機(jī)構(gòu)(提供招標(biāo)、資信審查、資質(zhì)認(rèn)證、法律等方面服務(wù))、專家組。甚至地方政府也會直接或間接干預(yù)，如領(lǐng)導(dǎo)指示、成立領(lǐng)導(dǎo)小組。依照有關(guān)法律規(guī)定，大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全項(xiàng)目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項(xiàng)目，必須進(jìn)行招標(biāo)。
至于項(xiàng)目決策機(jī)制，根據(jù)其標(biāo)的額大小和影響力，可能有如下形式：
(1)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，經(jīng)辦人決策;
(2)使用單位領(lǐng)導(dǎo)決策;
(3)使用單位主持招標(biāo);
(4)使用單位與出資單位聯(lián)合決策;
(5)政府主持。
在集體決策及招標(biāo)形式下，必須謹(jǐn)記“遵守游戲規(guī)則”，而無論客戶中的個別人如何告訴你會議、招標(biāo)只是“走走形式而已”。
2.分析KM類型、處境，確定應(yīng)對之策
KM具有雙重人格，既是集團(tuán)客戶的代理人，又是具有情感與欲望的個人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項(xiàng)目需求與個人需求。諸強(qiáng)華的看法是，這兩種需求從性質(zhì)上說是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應(yīng)。這就是說，我們既要從產(chǎn)品和服務(wù)上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務(wù)需求，也要通過客情關(guān)系的培植，獲得客戶的傾向性支持(至少是認(rèn)可和接受)，兩者缺一不可。如果我們在產(chǎn)品和服務(wù)上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術(shù)優(yōu)勢)，它可以在一定程度上彌補(bǔ)客情關(guān)系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關(guān)系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補(bǔ)公司產(chǎn)品、服務(wù)上的不足，阻斷技術(shù)優(yōu)勢者的競爭。為什么中小企業(yè)有時能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關(guān)系到位”往往是關(guān)鍵。
不同客戶對項(xiàng)目需求與個人需求的認(rèn)識與把握不同，這就涉及到客戶中KM的類型。概括地分類，可以分為君子型、凡人型、小人型。
�、倬有蛧�(yán)格忠實(shí)于組織(實(shí)質(zhì)上是被代理人)的利益，選擇供應(yīng)商的惟一標(biāo)準(zhǔn)是組織利益最大化。對君子型而言，工作業(yè)績最重要，要通過項(xiàng)目的合作為他奠起升遷的基石。
�、诜踩诵椭覍�(shí)或基本忠實(shí)于組織利益，在實(shí)質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個人需求的滿足;在產(chǎn)品性價比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”地滿足其個人需求的供應(yīng)商。對凡人型，因個人偏好不同，要找準(zhǔn)其需求點(diǎn)。
�、坌∪诵蛣t一切以個人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易。對小人型，要引導(dǎo)，千萬不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務(wù)運(yùn)作限定在法律范圍內(nèi)。
三類人的數(shù)量兩頭小、中間大。弄清了客戶的類型，才能確定商務(wù)工作的方向、重點(diǎn)與策略，切中肯綮，否則就會事倍功半，甚至南轅北轍。
此外，分析客戶的處境也很重要。客戶的類型是其人生觀、價值觀的體現(xiàn)，表明其一貫的思維方式與行事原則�？蛻舻奶幘硠t會對其行事風(fēng)格起一種制約或放大的效應(yīng)，如客戶的權(quán)限，客戶與其上司的關(guān)系，客戶是否受到同撩的掣肘，項(xiàng)目的決策機(jī)制等。
3.甄別出你要找KM
總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團(tuán)/單位的負(fù)責(zé)人;技術(shù)負(fù)責(zé)人往往會是使用部門的技術(shù)骨干，或者干脆就是總工或者整個單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人。不過這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達(dá)到80%以上，另外20%的情況就需要你實(shí)地去問，去觀察。諸強(qiáng)華認(rèn)為，技術(shù)負(fù)責(zé)人的確定往往靠觀察，而總負(fù)責(zé)人的確定往往靠問。
在項(xiàng)目最初階段和你交流的往往很難是技術(shù)負(fù)責(zé)人，他們一般情況下被我們定義為普通技術(shù)人員。在基于電話的技術(shù)交流進(jìn)展到一定程度上，或者出差見面后，普通技術(shù)人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術(shù)問題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類的內(nèi)容。此時大部分應(yīng)是技術(shù)交流，因?yàn)槠胀夹g(shù)人員很難把技術(shù)負(fù)責(zé)人跳過，而直接把你介紹給總負(fù)責(zé)人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術(shù)人員”在項(xiàng)目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個關(guān)鍵人物的“具體肉身”。如果慢慢談到的全部都是技術(shù)問題，那基本上我們可以確定出技術(shù)負(fù)責(zé)人是誰，再從他身上或者關(guān)系處理的較為融洽的普通技術(shù)人員身上探問出項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人的具體人選。
從小學(xué)開始，我們計(jì)算每一道數(shù)學(xué)題目的時候都會被老師要求驗(yàn)算，所以對于兩個關(guān)鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過一次甚至不止一次的重新檢驗(yàn)，直到可以完全確認(rèn)，因?yàn)檫@兩個人物直接關(guān)系到我們項(xiàng)目的成敗。
檢驗(yàn)的方法可以包括：
A、聽取對方的自我介紹。有很多直爽一點(diǎn)的客戶往往會很直接的告訴你這個項(xiàng)目就是他在負(fù)責(zé)(不過他說的如此直接會不會有別的原因?)。
B、輕描淡寫的詢問其他人員。“說真的，我真覺得咱們張總這人挺有魄力的，這事不會就是他說了算吧?”這種問句一定要輕描淡寫地問，以便讓被問話的對象感覺不到你問此話的真實(shí)意圖，三十六計(jì)當(dāng)中，這一招叫做聲東擊西;當(dāng)然，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒有太大的異議。
C、仔細(xì)而認(rèn)真的詢問本項(xiàng)目要走的流程，即哪個部門為使用部門，技術(shù)上由哪個部門出具最終意見，哪個部門負(fù)責(zé)采購等等，當(dāng)然，對方的回答可不會這么明確這么有條理，他會很快的簡單說一下，請你一定記住他的原話，之后好好的琢磨一下，把對應(yīng)關(guān)系劃上等號，然后把所涉及的部門名稱和他們具體人員的名片加以對照，相信會有一個比較清楚的結(jié)果出來。
4.如何接近KEYMAN
許多情況下，通過項(xiàng)目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，不能直接拜訪，就只能迂回接近了。
案例：公司獲悉C市移動通信局將進(jìn)行高頻開關(guān)電源選型的信息，經(jīng)過多次拜訪，我們向相關(guān)技術(shù)人員講解了公司的實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢，以及售后服務(wù)，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品進(jìn)入市場對老產(chǎn)品的沖擊，對帶動各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象。同時，他們也建議我與主管局長加強(qiáng)聯(lián)系，做深入的工作。
由于我們在C市移動局沒有任何關(guān)系，在短時期內(nèi)，還沒想到方法接觸C局長，當(dāng)我們了解到移動局屬下有一個公司，其負(fù)責(zé)人B總跟移動局的負(fù)責(zé)人有很好的關(guān)系時，我迅速拜訪了B總。B公司的規(guī)模較小，當(dāng)了解到我們公司有海內(nèi)外上市股票，且產(chǎn)品較好，選型之后有共同的銷售利益關(guān)系，便有意合作。在他的強(qiáng)力引薦下，我們與移動局的C局長有了第一次會談。C局長對介紹很感興趣，將其內(nèi)容記錄在筆記本上，他這種認(rèn)真的態(tài)度大大增強(qiáng)了我們對選型工作的信心。在其后的兩個月時間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動局技術(shù)人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選。
5.把握住關(guān)鍵時機(jī)
很多情況下，項(xiàng)目進(jìn)展過程中存在一個關(guān)鍵時機(jī)——與客戶決策人物的面談。兩小時，一小時，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項(xiàng)目的成敗。
6.KM法的風(fēng)險防范
KM法也隱含一些風(fēng)險，如處置不當(dāng)，就會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
風(fēng)險一：客戶內(nèi)部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現(xiàn)，處于弱勢的反對派更是如此。
風(fēng)險二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動。包括你原來接觸的KM升遷、降職或調(diào)出，及新的人員加入KM范圍。此時，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。
風(fēng)險三：項(xiàng)目決策機(jī)制。招標(biāo)是引入競爭的一種集體決策機(jī)制。有時客戶個別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因?yàn)檎袠?biāo)采取合議制，評委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標(biāo)的游戲規(guī)則，讓你的投標(biāo)方案獲得評委的一致認(rèn)可，至少是多數(shù)認(rèn)可。
案例：公司投標(biāo)G市黨政信息網(wǎng)。通過前期接觸，我們了解到該項(xiàng)目在11月底進(jìn)行公開招標(biāo)，該項(xiàng)目評委為9人，評委主要負(fù)責(zé)人為G市市委機(jī)要局局長。
回到成都，我作好標(biāo)書，并決定把機(jī)要局局長作為工作重點(diǎn)。11月中旬，我再赴G市，通過努力，從機(jī)要局獲得了更多的信息，包括：該項(xiàng)目的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、程序、標(biāo)的等。據(jù)此，我把項(xiàng)目方案和標(biāo)書進(jìn)行了相應(yīng)的修改。機(jī)要局局長及其他人員認(rèn)為我們所做的方案切實(shí)可行，報(bào)價比較合理，并對我公司的實(shí)力相當(dāng)信任，便決定將我公司列為首選方。奪標(biāo)希望大增。
11月23日，G市黨政網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)會如期召開。盡管機(jī)要局大力推薦，但遭到其他幾位評委的反對，最終未能奪標(biāo)。
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