如何打破相持與僵局
相持與僵局的局面在銷(xiāo)售的過(guò)程中是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)的，那么大家知道應(yīng)該如何打破銷(xiāo)售過(guò)程中的相持與僵局嗎?
面對(duì)相持
當(dāng)談判進(jìn)入相持階段，看似窮途末路，其實(shí)有很多解決分歧的方法。
假如你是醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售代表，某天拜訪一家著名的大型醫(yī)院，當(dāng)你完成產(chǎn)品介紹后，主治醫(yī)師緊鎖眉頭地看完了報(bào)價(jià)單，隨后一字一句地對(duì)你說(shuō)：“你的產(chǎn)品的確非常出色，就是價(jià)格太高，在你之前有兩家企業(yè)已經(jīng)找過(guò)我，產(chǎn)品功能基本相同，但價(jià)格比你低10個(gè)百分點(diǎn)，如果你要堅(jiān)持這個(gè)價(jià)位，我們之間沒(méi)有合作的可能。”你公司有嚴(yán)格的規(guī)定，只能在售價(jià)的基礎(chǔ)上降低5個(gè)百分點(diǎn)，顯然你不能滿足對(duì)方的要求，認(rèn)為此次談判談判即將結(jié)束。有經(jīng)驗(yàn)的談判手卻不會(huì)放棄，因?yàn)樗麄冎肋@只是一次普通的相持，此時(shí)一定會(huì)努力地尋找各種解決辦法。
你捧著幾種新產(chǎn)品走進(jìn)家樂(lè)�？偛康牟少�(gòu)辦公室，遺憾的是對(duì)方經(jīng)理甚至沒(méi)有品嘗就把產(chǎn)品推還給你，隨后說(shuō)：“你的產(chǎn)品雖然價(jià)格很底，但在我看來(lái)沒(méi)有任何吸引消費(fèi)者的賣(mài)點(diǎn)，目前我店里銷(xiāo)售的同類(lèi)產(chǎn)品都各具特點(diǎn)，我沒(méi)有必要再引進(jìn)新品了，更何況我們衡量產(chǎn)品的方法是單位面積的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，我認(rèn)為你的產(chǎn)品不會(huì)有很好的銷(xiāo)售前景，會(huì)影響到店里的總體業(yè)績(jī)，所以我沒(méi)辦法與你合作。”這又是一次普通的相持，我如果是你就不會(huì)輕易放棄努力。
當(dāng)你面對(duì)以上兩種狀況時(shí)，我的第一個(gè)建議是：不要走進(jìn)某一個(gè)問(wèn)題的死胡同，將分歧問(wèn)題延后討論，先解決可達(dá)成一致的項(xiàng)目，在談判的尾聲通常會(huì)出現(xiàn)大幅度的讓步。經(jīng)驗(yàn)欠佳的談判手會(huì)認(rèn)為應(yīng)該首先解決原則性問(wèn)題，如果在重大問(wèn)題上沒(méi)有達(dá)成一致的意見(jiàn)，那么解決小問(wèn)題也毫無(wú)意義。這是一個(gè)觀念上的錯(cuò)誤，事實(shí)上只有在大部分問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，談判才會(huì)簡(jiǎn)單化，會(huì)有助于交易的深入進(jìn)行。
回到在前面的例子。在第一個(gè)例子中，雖然分歧出在價(jià)格上面，但主治醫(yī)師已經(jīng)認(rèn)可了你的產(chǎn)品，這就是達(dá)成交易的機(jī)會(huì)，你可以先把價(jià)格的事情暫放一旁，再次深入地介紹產(chǎn)品的與眾不同之處，刺激他的購(gòu)買(mǎi)欲望，比如：在同類(lèi)型產(chǎn)品中治療效果最佳、你公司具備快捷與完善的售后服務(wù)、后期維護(hù)費(fèi)用低廉等，我相信總能找到幾項(xiàng)賣(mài)點(diǎn)，假如你在產(chǎn)品特性方面成功的說(shuō)服了主治醫(yī)師后，最后在討論價(jià)格上會(huì)占據(jù)有利地位，對(duì)方同樣會(huì)做出一定幅度的讓步。
第二個(gè)例子相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?duì)方在最重要的價(jià)格方面沒(méi)有異議，只是擔(dān)心日后會(huì)出現(xiàn)糟糕的銷(xiāo)售情況，我認(rèn)為你首先應(yīng)該向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，這是規(guī)模效益的前提保證，對(duì)于新產(chǎn)品上市，你公司必然會(huì)有一套上市方案，把綜合優(yōu)勢(shì)逐條分析給她聽(tīng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情并非你想象的那樣困難。
第二個(gè)建議：更換談判代表或小組成員往往會(huì)產(chǎn)生奇效。隨著談判的深入，雙方對(duì)議題的分歧慢慢地演變成對(duì)人的分歧，很多談判僵局是人為造成的，雙方因?yàn)椴煌腵思想而產(chǎn)生不可調(diào)和地隔閡，甚至個(gè)人恩怨凌駕于企業(yè)利益之上，及時(shí)調(diào)換談判人員可以緩和雙方緊張的關(guān)系。在團(tuán)隊(duì)談判時(shí)，為了整體利益某位成員會(huì)扮演一些不受歡迎的角色，即前面講到的“黑臉/白臉策略”，當(dāng)談判進(jìn)入相持狀態(tài)時(shí)，必要時(shí)請(qǐng)這位談判手離席，請(qǐng)放心，他不會(huì)因此感到?jīng)]有面子。
第三個(gè)建議：修改交易條件，如果是價(jià)格上的分歧，可以嘗試提高付款比例、承擔(dān)物流運(yùn)輸費(fèi)用、縮短回款期限、調(diào)整交貨時(shí)間等辦法，找到符合買(mǎi)賣(mài)雙方利益而總體金額不變的雙贏方式。你在某方面讓步的同時(shí)，作為回報(bào)要求對(duì)方在其他問(wèn)題也做出讓步，切勿在僵局時(shí)單方面讓步。
第四個(gè)建議：暫停談判，雙方進(jìn)一步收集信息，重新評(píng)估談判方案。進(jìn)行換位思考，推測(cè)對(duì)方的替代方案、價(jià)格底線以及談判壓力，判斷其下一步的舉措�；蛘咧v一些有趣的故事緩和一下雙方的緊張氣氛。
面對(duì)僵局
僵局與相持最大的區(qū)別是：談判雙方的各種解決辦法都無(wú)法達(dá)成一致，致使談判逐步走向破裂。解決的辦法一是請(qǐng)各方的高層決策人員會(huì)晤，緩解雙方的壓力，在此期間與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通，共同分析目前遇到的困難，制定可執(zhí)行的應(yīng)對(duì)方案。其二是請(qǐng)一位中立的第三方充當(dāng)調(diào)解人的角色。
很多談判代表并不愿意自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)介入談判，他們認(rèn)為這是一種失職的表現(xiàn)，會(huì)影響到日后的職業(yè)發(fā)展，事實(shí)上恰恰相反，這是一種談判策略，相信你的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很樂(lè)意在最后時(shí)刻加入談判。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)出席時(shí)，他可以在你不能許諾的事情上拍板決定，并態(tài)度強(qiáng)硬地要求對(duì)方做出讓步(有時(shí)候這是事先制定的策略)，這時(shí)對(duì)方往往容易妥協(xié)，因?yàn)樗麄兒芮宄�，如果拒不讓步此次談判即將以失敗告終。
如果你作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出席談判時(shí)，對(duì)方并不會(huì)信任你，你必須給他們一種中立的感覺(jué)，讓他們認(rèn)為你參與談判的目的是解決問(wèn)題而不是爭(zhēng)取利益，最有效的辦法是在介入的初期做出一些讓步，表明你的誠(chéng)意。
當(dāng)局者迷，旁觀者清。談判雙方的思想可能陷入具體問(wèn)題之中，很難客觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待問(wèn)題。此時(shí)中立調(diào)解人的進(jìn)入可以公正地聽(tīng)取各方的利益，因?yàn)椴粫?huì)偏袒某一方，談判代表會(huì)知無(wú)不言，也許還會(huì)闡述更多的擔(dān)心和困難，有助于彼此的深入了解。當(dāng)熟知雙方的真實(shí)需求和利益后，中立調(diào)解人可以從容地對(duì)雙方進(jìn)行說(shuō)服工作，在沒(méi)有個(gè)人利益的情況下，任何調(diào)解語(yǔ)言都具有很強(qiáng)的說(shuō)服力。
最后一點(diǎn)，雖然你會(huì)盡力地化解僵局，但還要有放棄談判的準(zhǔn)備。如果沒(méi)有足夠的心理準(zhǔn)備，在談判期間某個(gè)問(wèn)題上面出現(xiàn)不堅(jiān)定的表現(xiàn)，你當(dāng)然不會(huì)告訴對(duì)手，但他們不會(huì)放過(guò)任何一個(gè)表情和微小的動(dòng)作，你將獨(dú)自扛起談判的壓力，后果可想而知。
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