績效考核六步法

　　績效考核是一個(gè)公司對(duì)人員工作狀況一個(gè)很直觀的反應(yīng)，那么如何進(jìn)行績效考核才能最大程度體現(xiàn)員工的價(jià)值呢?

　　一、根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段和文化特點(diǎn)，確立績效管理的目標(biāo)(目的)。一般來說，行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)都有比較清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，這當(dāng)然更好，可是很多企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么辦?難道就不做績效管理提升了嗎?也不是的，該企業(yè)應(yīng)該有個(gè)階段目標(biāo)或者一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目的，有了這個(gè)目標(biāo)(目的)，我們把他清晰化，表述清楚，這就是我們做績效管理的主線。

　　根據(jù)我們梳理出來的主線，我們做兩方面的工作。一方面，加強(qiáng)和我們的績效目標(biāo)相符的員工職業(yè)化素質(zhì)建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為績效考核體系打好思想理念的基礎(chǔ)。另一方面，根據(jù)我們的績效管理目標(biāo)(目的)，采取自上而下的目標(biāo)分解方法或者自下而上的要素分析法，找到企業(yè)成功要素。

　　二、針對(duì)分析得到的成功要素，運(yùn)用2/8原理找出關(guān)鍵成功要素，成功要素的描述都是定性的。比如“客戶滿意度”“產(chǎn)品多樣性”“技術(shù)優(yōu)秀”等等。

　　三、根據(jù)成功要素，提取KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)都是定量的，如“顧客保有率”“完成項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)性”“市場(chǎng)增長速度”等。KPI指標(biāo)的選取應(yīng)遵循SMART原則，但問題是根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和不同特點(diǎn)，不符合SMART原則怎么辦?既要有效果，又要可行，還要降低績效管理成本，這些都是符合中國本土企業(yè)特點(diǎn)的，對(duì)于績效管理有效成功實(shí)施是很重要的。

　　我們的方法是：1、對(duì)于不好取數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)，我們采取細(xì)分進(jìn)行二次關(guān)鍵分析法，提取關(guān)鍵事件來進(jìn)行轉(zhuǎn)化的.方法，比如績效考核能力(假如權(quán)重25分)我們可以運(yùn)用關(guān)鍵事件法進(jìn)一步分解為：考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理(5) 、考核結(jié)果運(yùn)用(10 )、績效溝通督促(10 ); 相關(guān)負(fù)責(zé)人員在按照權(quán)重進(jìn)行打分。

　　2、對(duì)于不便取數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)，不能列入KPI體系，但是我們可以通過對(duì)行為進(jìn)行考評(píng)和對(duì)主觀進(jìn)行考評(píng)的方法來做。這樣的考評(píng)方法雖然從理論上說不是很科學(xué)，但是只要和良好的企業(yè)文化結(jié)合在一起，并通過一些技術(shù)手段對(duì)其不足加以回避，是能夠取得好的效果的;而且還有方便、簡單、成本低的優(yōu)點(diǎn)。該方法適合于廣大的管理基礎(chǔ)不完善的企業(yè)做為過渡績效管理方法使用。

　　四、根據(jù)績效管理目的，賦予KPI指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)以不通的權(quán)重。權(quán)重的賦予雖然有專門的計(jì)算工具，但是因?yàn)橛?jì)算過于復(fù)雜，基本上是根據(jù)專家和績效管理小組成員的經(jīng)驗(yàn)來做，并在以后的工作中，根據(jù)實(shí)際情況，不斷的做出調(diào)整。

　　五、對(duì)需要考核的指標(biāo)進(jìn)行分類。看哪些是可以量化的，哪些是不可以量化的。可以量化的指標(biāo)還好說，注明“指標(biāo)定義”“數(shù)據(jù)來源”“考核周期”按照步驟來做就可以了。不能量化的指標(biāo)，如果是對(duì)于考核的目標(biāo)(目的)是很重要的化，我們一定也要仔細(xì)處理，采取先定性分析，再進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)的方法，并采用必要技術(shù)手段，消除該方法可能產(chǎn)生的偏松偏緊趨向、個(gè)人成見、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)等不足。具體方法是1、采取一定范圍內(nèi)的360、270、180、考核方法，多角度來評(píng)價(jià)，力求考評(píng)結(jié)果反映的盡量客觀，當(dāng)然需要對(duì)不同考評(píng)者給予一定的權(quán)重。 2、對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分布控制，保證考核分?jǐn)?shù)為各標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的員工有合理的分布比例。3、對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，使之具備足夠的考核能力;對(duì)于不認(rèn)真執(zhí)行考核政策，明顯對(duì)考核結(jié)果不負(fù)責(zé)任的人員，給予降低一級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)的處罰。 4、加強(qiáng)績效考核配套的企業(yè)文化建設(shè)，建立績效文化和良好的職業(yè)化氛圍。 5、建立績效考核申訴處理和仲裁措施。經(jīng)過這幾步的實(shí)施，一套定性、定量相結(jié)合，主觀指標(biāo)、行為和結(jié)果類指標(biāo)相結(jié)合的管理體系就建立起來了，而且經(jīng)過技術(shù)上的處理，能夠有效的回避定量分析的不足，使之符合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展需要。

　　六、總結(jié)績效管理實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，加強(qiáng)員工職業(yè)化建設(shè)，績效文化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)績效管理技能學(xué)習(xí)培訓(xùn)，為下一輪績效管理提升做好準(zhǔn)備，使績效管理成為螺旋上升狀發(fā)展的管理體系。并根據(jù)企業(yè)情況，和薪酬分步驟的掛鉤，一開始可以關(guān)聯(lián)度小些，重在導(dǎo)入績效管理的理念，學(xué)習(xí)研究績效管理的方法，培養(yǎng)績效管理的技能;即使關(guān)聯(lián)度小，也要認(rèn)真實(shí)施其過程，保留和總結(jié)績效管理經(jīng)驗(yàn)，建立績效管理模式，對(duì)績效管理來說，過程的公平性要大于結(jié)果的公平性，對(duì)于績效結(jié)果的公平性，我們還有績效反饋和績效仲裁來把關(guān)。然后逐步加強(qiáng)和薪酬關(guān)聯(lián)比例，直至完全關(guān)聯(lián)，注意的是我們的管理者一定要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并有和薪酬關(guān)聯(lián)的決心，否則績效考核不會(huì)真正起到應(yīng)有的作用。

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