從入職時(shí)間長(zhǎng)短解析員工離職真相

　　人員流動(dòng)對(duì)于現(xiàn)今社會(huì)而言是十分正常的事情，但是我們也要及時(shí)地分析著離職背后的真相。從入職時(shí)間長(zhǎng)短解析員工離職真相是小編為大家?guī)��?lái)的，希望對(duì)大家有所幫助。

　　短期離職分析

　　入職兩周離職

　　與HR入職溝通有關(guān)

　　剛?cè)肼毦碗x職，說(shuō)明新員工產(chǎn)生巨大的心理落差，看到的實(shí)際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、待遇、制度等方面的第一感受)與預(yù)期不符。對(duì)此，我們HR在為新員工做入職引導(dǎo)時(shí)，盡可能的向員工詳細(xì)介紹公司基本情況、員工入職的部門情況及崗位工作內(nèi)容等，讓員工對(duì)公司有較為客觀的認(rèn)識(shí)，切勿欺瞞渲染;其次，詳細(xì)告知新員工入職流程，包括入職報(bào)到、入職培訓(xùn)、上崗等環(huán)節(jié)，讓員工對(duì)入職流程有充分的心里預(yù)期，并可向員工介紹公司的員工關(guān)懷方案，使員工產(chǎn)生對(duì)公司的親切感與歸屬感。

　　入職3個(gè)月離職

　　主要與不能適應(yīng)工作以及工作內(nèi)容本身有關(guān)

　　這里有被動(dòng)離職和主動(dòng)離職兩種情況，被動(dòng)離職可能是員工本身不能適應(yīng)工作要求，主動(dòng)離職HR就要反省自身工作在哪方面出現(xiàn)問(wèn)題，包括但不限于工作內(nèi)容、職責(zé)、環(huán)境、崗位設(shè)置和面試標(biāo)準(zhǔn)等，以便及時(shí)彌補(bǔ)過(guò)失，降低下次招聘環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)量。

　　入職6個(gè)月離職

　　與直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)

　　新員工能否取得卓越成績(jī)最大影響因素之一來(lái)自于直接上級(jí)。所以需要HR安排好公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，使其了解并掌握領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的基本素質(zhì)。直接上級(jí)最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向，并且工作中難免出現(xiàn)矛盾，這就要看領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題的能力，領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)直接影響著團(tuán)隊(duì)的氣氛。因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團(tuán)隊(duì)，要注意他們的直接上級(jí)可能出問(wèn)題了。

　　中長(zhǎng)期離職分析

　　兩年左右離職

　　與企業(yè)文化有關(guān)

　　這時(shí)員工對(duì)企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好等企業(yè)文化方方面面都有了解。其實(shí)一個(gè)公司的企業(yè)文化沒有好壞之分，主要看能不能與員工“氣場(chǎng)”相符合，彼此之間是不是相合適。例如有的人喜歡“狼性文化”公司，如果去一個(gè)節(jié)奏緩慢公司就會(huì)想走人。當(dāng)公司文化與新員工價(jià)值觀沖突到一定程度，甚至達(dá)到臨界或突破原則，就會(huì)導(dǎo)致關(guān)系破裂，離職就在所難免。

　　3-5年離職

　　與晉升空間受限有關(guān)

　　有了三五年的工作經(jīng)驗(yàn)，員工想在知識(shí)和技能上有所提升，但如果薪酬和升職提升空間不大，此時(shí)跳槽是最好的解決辦法。因此HR要了解員工的心理動(dòng)態(tài)，為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道;重中之重是調(diào)研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調(diào)整薪酬、職位級(jí)別，讓員工做到安心的工作。

　　長(zhǎng)期離職分析

　　5年以上離職

　　與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)

　　工作五年以上的員工忍耐力都已經(jīng)增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，HR需要和部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商給予員工新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作激發(fā)其積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一，發(fā)展慢的就成了被淘汰的對(duì)象。員工停滯不前必然跟不上企業(yè)步伐，;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間小，對(duì)于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì)另謀高就。

　　延伸閱讀：

　　員工離職了對(duì)企業(yè)還有什么用?

　　一、離職員工價(jià)值幾何

　　1、管理價(jià)值

　　員工離職對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是組織改進(jìn)的一個(gè)機(jī)會(huì)。員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，也有組織方面的原因。對(duì)于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后有針對(duì)性地采取解決措施，預(yù)防核心員工流失。在一個(gè)良好的離職管理中，離職員工會(huì)詳細(xì)說(shuō)明其真實(shí)原因，對(duì)企業(yè)管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。

　　2、品牌價(jià)值

　　離職員工在樹立企業(yè)形象、宣揚(yáng)企業(yè)理念以及對(duì)外界評(píng)論采取行動(dòng)上，也能發(fā)揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會(huì)折射出原公司的企業(yè)文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續(xù)的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”。

　　3、信息價(jià)值

　　大部分離職員工具有豐富的知識(shí)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們往往還會(huì)在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，能夠給公司傳遞寶貴的市場(chǎng)和技術(shù)信息，提供合作機(jī)會(huì)。通過(guò)他們介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，可以幫助公司改進(jìn)工作。因此離職員工是企業(yè)創(chuàng)新和知識(shí)的重要源泉。眾多企業(yè)投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計(jì)劃書，以搶先獲取有用的信息和創(chuàng)意。

　　4、商機(jī)價(jià)值

　　良好的離職員工關(guān)系也能給企業(yè)創(chuàng)造無(wú)限商機(jī)。一位曾經(jīng)從ANTAL國(guó)際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業(yè)擔(dān)任中國(guó)區(qū)的招聘主管，而ANTAL國(guó)際也提供該行業(yè)的人才招聘服務(wù)，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關(guān)系融洽，很快雙方就達(dá)成了合作合同。

　　而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務(wù)再好，這次合作也無(wú)法達(dá)成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。

　　5、人才價(jià)值

　　離職員工是公司未來(lái)再招聘時(shí)合適的人選。同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。

　　“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬(wàn)美元的成本。對(duì)于公司流程與組織的熟悉會(huì)讓返聘員工更快進(jìn)入高效工作狀態(tài)，而曾經(jīng)對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)又減小了其不稱職的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，我們常說(shuō)“人以群分”，優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才，由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才也是節(jié)約招聘成本的一種方式。

　　二、知名企業(yè)離職員工關(guān)系管理方式

　　麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，數(shù)據(jù)庫(kù)包含離職員工的個(gè)人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)等。麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”的投資，為公司帶來(lái)了巨大回報(bào)。

　　惠普公司在員工離職時(shí)會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，以增進(jìn)感情交流并傾聽離職者的真實(shí)感受。公司對(duì)待跳槽員工的態(tài)度是：不指責(zé)、不強(qiáng)留、痛快放人，握手話別。

　　Bain公司設(shè)立舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。建立前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，內(nèi)容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。

　　公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”，“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)參加公司的各種活動(dòng)，而且每年收到兩次關(guān)于公司長(zhǎng)期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績(jī)的通訊。同時(shí)Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。

　　PM公司會(huì)邀請(qǐng)離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來(lái)的規(guī)劃等。定期安排與離職員工關(guān)系較好的同事相互問(wèn)候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及時(shí)反饋，針對(duì)一些區(qū)域分公司，工作居住在當(dāng)?shù)氐碾x職員工還會(huì)幫助其開拓區(qū)域市場(chǎng)。

　　摩托羅拉公司有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。為了鼓勵(lì)“核心人才”回槽，公司制定相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法：假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算;如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì);如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。

　　三、離職員工關(guān)系管理

　　面對(duì)去意已決的員工，企業(yè)要在充分了解其價(jià)值的基礎(chǔ)上，借鑒知名公司的做法，結(jié)合自身情況，對(duì)離職員工進(jìn)行良好的關(guān)系管理。

　　1、建章立制，形成規(guī)范

　　面對(duì)“主動(dòng)流失”人才的巨大比例，更多的中國(guó)企業(yè)將重點(diǎn)放在招聘上，認(rèn)為“挖”來(lái)的員工是財(cái)富，而辭職員工就是損失。根據(jù)北大縱橫管理的報(bào)告，80%的中國(guó)企業(yè)有詳細(xì)的招聘流程，而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。

　　所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續(xù)辦理、競(jìng)業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護(hù);更重要的還包括企業(yè)的人才保留機(jī)制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機(jī)管理等。

　　2、保持聯(lián)系，進(jìn)行個(gè)性化溝通

　　在離職員工關(guān)系管理的實(shí)際操作過(guò)程中，要注意雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通。所謂雙向的價(jià)值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環(huán)境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價(jià)值的對(duì)等信息。而個(gè)性化溝通是指要根據(jù)離職員工的特點(diǎn)和個(gè)性來(lái)展開有效的一對(duì)一溝通，這樣才能有效地獲得信息。

　　3、不拘形式，鼓勵(lì)回來(lái)

　　著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說(shuō)：“新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此。在第一次使用他們時(shí)，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，并作出相應(yīng)的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”

　　跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠(chéng)度較高。西方很多公司在對(duì)離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，IBM認(rèn)為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些東西，如果他們?cè)敢饣豂BM，公司的門總是敞開的，他們會(huì)增加新的價(jià)值。

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