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從入職時間長短解析員工離職真相
人員流動對于現(xiàn)今社會而言是十分正常的事情，但是我們也要及時地分析著離職背后的真相。從入職時間長短解析員工離職真相是小編為大家?guī)淼�，希望對大家有所幫助�?/p>
短期離職分析
入職兩周離職
與HR入職溝通有關(guān)
剛?cè)肼毦碗x職，說明新員工產(chǎn)生巨大的心理落差，看到的實際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方面的第一感受)與預期不符。對此，我們HR在為新員工做入職引導時，盡可能的向員工詳細介紹公司基本情況、員工入職的部門情況及崗位工作內(nèi)容等，讓員工對公司有較為客觀的認識，切勿欺瞞渲染;其次，詳細告知新員工入職流程，包括入職報到、入職培訓、上崗等環(huán)節(jié)，讓員工對入職流程有充分的心里預期，并可向員工介紹公司的員工關(guān)懷方案，使員工產(chǎn)生對公司的親切感與歸屬感。
入職3個月離職
主要與不能適應工作以及工作內(nèi)容本身有關(guān)
這里有被動離職和主動離職兩種情況，被動離職可能是員工本身不能適應工作要求，主動離職HR就要反省自身工作在哪方面出現(xiàn)問題，包括但不限于工作內(nèi)容、職責、環(huán)境、崗位設置和面試標準等，以便及時彌補過失，降低下次招聘環(huán)節(jié)的無效勞動量。
入職6個月離職
與直接上級的領導有關(guān)
新員工能否取得卓越成績最大影響因素之一來自于直接上級。所以需要HR安排好公司的管理者們接受領導力培訓，使其了解并掌握領導應具備的基本素質(zhì)。直接上級最先了解下屬的各種動向和傾向，并且工作中難免出現(xiàn)矛盾，這就要看領導解決問題的能力，領導的作風直接影響著團隊的氣氛。因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團隊，要注意他們的直接上級可能出問題了。
中長期離職分析
兩年左右離職
與企業(yè)文化有關(guān)
這時員工對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好等企業(yè)文化方方面面都有了解。其實一個公司的企業(yè)文化沒有好壞之分，主要看能不能與員工“氣場”相符合，彼此之間是不是相合適。例如有的人喜歡“狼性文化”公司，如果去一個節(jié)奏緩慢公司就會想走人。當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關(guān)系破裂，離職就在所難免。
3-5年離職
與晉升空間受限有關(guān)
有了三五年的工作經(jīng)驗，員工想在知識和技能上有所提升，但如果薪酬和升職提升空間不大，此時跳槽是最好的解決辦法。因此HR要了解員工的心理動態(tài)，為其設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;重中之重是調(diào)研職業(yè)市場供求關(guān)系，主動調(diào)整薪酬、職位級別，讓員工做到安心的工作。
長期離職分析
5年以上離職
與厭倦和進步速度不平衡有關(guān)
工作五年以上的員工忍耐力都已經(jīng)增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，HR需要和部門領導協(xié)商給予員工新的職責，多一些創(chuàng)新類工作激發(fā)其積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一，發(fā)展慢的就成了被淘汰的對象。員工停滯不前必然跟不上企業(yè)步伐，;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間小，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就。
延伸閱讀：
員工離職了對企業(yè)還有什么用?
一、離職員工價值幾何
1、管理價值
員工離職對于公司來說是組織改進的一個機會。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有組織方面的原因。對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后有針對性地采取解決措施，預防核心員工流失。在一個良好的離職管理中，離職員工會詳細說明其真實原因，對企業(yè)管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。
2、品牌價值
離職員工在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動上，也能發(fā)揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續(xù)的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”。
3、信息價值
大部分離職員工具有豐富的知識素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗，他們往往還會在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術(shù)信息，提供合作機會。通過他們介紹現(xiàn)供職機構(gòu)的經(jīng)驗，可以幫助公司改進工作。因此離職員工是企業(yè)創(chuàng)新和知識的重要源泉。眾多企業(yè)投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計劃書，以搶先獲取有用的信息和創(chuàng)意。
4、商機價值
良好的離職員工關(guān)系也能給企業(yè)創(chuàng)造無限商機。一位曾經(jīng)從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業(yè)擔任中國區(qū)的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關(guān)系融洽，很快雙方就達成了合作合同。
而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務再好，這次合作也無法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。
5、人才價值
離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。
“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。對于公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態(tài)，而曾經(jīng)對企業(yè)文化的適應又減小了其不稱職的風險。同時，我們常說“人以群分”，優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才，由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才也是節(jié)約招聘成本的一種方式。
二、知名企業(yè)離職員工關(guān)系管理方式
麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動等。麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”的投資，為公司帶來了巨大回報。
惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態(tài)度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話別。
Bain公司設立舊雇員關(guān)系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。建立前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。
公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡”，“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關(guān)于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。
PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。定期安排與離職員工關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時反饋，針對一些區(qū)域分公司，工作居住在當?shù)氐碾x職員工還會幫助其開拓區(qū)域市場。
摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務年限將累計計算;如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。
三、離職員工關(guān)系管理
面對去意已決的員工，企業(yè)要在充分了解其價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結(jié)合自身情況，對離職員工進行良好的關(guān)系管理。
1、建章立制，形成規(guī)范
面對“主動流失”人才的巨大比例，更多的中國企業(yè)將重點放在招聘上，認為“挖”來的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據(jù)北大縱橫管理的報告，80%的中國企業(yè)有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。
所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、競業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
2、保持聯(lián)系，進行個性化溝通
在離職員工關(guān)系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環(huán)境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據(jù)離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。
3、不拘形式，鼓勵回來
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”
跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
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