兗礦軍訓心得體會兩篇

　　篇一：赴兗礦集團調(diào)研學習體會

　　在煤炭價格下滑、國際煤炭大量涌入山東半島，致使兗 礦區(qū)位優(yōu)勢盡失的雙重影響下，兗礦集團下屬東灘煤礦和興隆莊煤礦兩座年核定生產(chǎn)能力僅800多萬噸，煤炭發(fā)熱量不足3000大卡的礦井上半年卻分別實現(xiàn)了3269.74萬元、2754萬元的利潤。他們到底是怎么做到的？帶著這些疑問，8月3日-5日，跟隨公司第二批學習調(diào)研組到兗礦集團學習考察。通過赴兗礦集團調(diào)研學習，本人認為，兗礦集團在嚴峻經(jīng)濟形勢下能夠逆勢前行，除了自強不息、攻堅克難、艱苦奮斗的精神之外，其真經(jīng)就在于“戰(zhàn)略引領(lǐng)、深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動、真抓實干”這十六個字。

　　戰(zhàn)略引領(lǐng)，增強職工信心。兗礦集團制定“三年扭虧、五年制勝、百年兗礦”的規(guī)劃愿景，實施以“救命、反哺、希望”為主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”為支撐的產(chǎn)業(yè)布局，開拓未來發(fā)展新空間，以共同愿景激勵職工，讓大家看到希望、看到奔頭，提振全員度危求進、共克時艱的信心和決心。同時強化形勢任務教育，堅持正確方向，細微細致地把工作做到點上，引導廣大干部職工看到困難，增強危機意識，看到希望，堅定“不靠天不靠地，認認真真靠自己”的信念，破除各方面思想障礙，與企業(yè)同呼吸、共命運，人人付出正能量，同舟共濟渡難關(guān)，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　深化改革，激發(fā)內(nèi)部活力。兗礦面對嚴峻的市場形勢，更加注重改革創(chuàng)新。管理體制采取以上率下、綱舉目張，“精用工”。圍繞精簡化、高效化目標，完成總部機關(guān)部門的整合調(diào)整，由18個部室，減到12個，減少各級管理人員107人，年節(jié)約管理費用650多萬元；礦井實施“大部室、大區(qū)隊”改革，北宿煤礦將原有機構(gòu)31個精簡合并至19個，后勤服務實現(xiàn)社會化；濟二礦機構(gòu)設(shè)置為“三部兩室”、六個采掘單位、六個輔助單位。省外開發(fā)單位全力實施“五個三”機構(gòu)改革，即：300人、300萬噸、3個科室、3個區(qū)隊、將來班子成員3個人，全面提升管理效能。實施富余人員“走出去”創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，南屯、北宿兩礦已有800人“走出去”創(chuàng)業(yè)。干部管理推行全員崗位“契約化”，打破級別、干部、身份觀念，易崗易薪，上什么崗，拿什么錢，有多大能力給你多大舞臺。同時，他們還為員工搭建創(chuàng)業(yè)平臺，暢通自主創(chuàng)業(yè)渠道，鼓勵員工自主創(chuàng)業(yè)，上半年濟三煤礦就有16名員工與礦井簽訂了自主創(chuàng)業(yè)協(xié)議。運作機制實施市場化管理，按照“簡單、使用，易操作”原則，深化市場化運作，將“工資=收入-支出”的理念深入人心，干什么活有什么價，干多少拿多少，充分體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，充分調(diào)動了員工工作積極性。

　　創(chuàng)新驅(qū)動，激活內(nèi)生動力。面對嚴峻的市場形勢，兗礦更加注重創(chuàng)新驅(qū)動，突破傳統(tǒng)思維，把干慣、習慣、看似不

　　可能的問題變成改革的課題，堅持把創(chuàng)新驅(qū)動作為扭虧解困、度危求進的強大引擎，以創(chuàng)新打開成本管控、效益提升的“天花板”。針對“三軟”巖層帶來的支護老大難問題，開展了以錨索為主的支護改革，把不可能變成了可能，不僅節(jié)約了直接成本，還減少了二次返修，降低了員工的勞動強度。僅本部就減少支撐鋼采購量6500多噸，降幅達90%，全公司支護改革降本過億元。他們提出“不為我所有，但為我所用”的觀念，借腦借智，技術(shù)嫁接，做到1+1>2，圍繞科技創(chuàng)新、節(jié)能環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，積極與有技術(shù)的單位合作，實現(xiàn)了“小投入”帶來“大產(chǎn)出”，“微創(chuàng)新”撬動“大效益”。他們堅持借勢發(fā)力，借風揚帆，借船出海，以“輕資產(chǎn)帶動大運營”，積極開展商業(yè)模式創(chuàng)新，探討實施帶資建設(shè)、合作共贏、第三方治理等商業(yè)創(chuàng)新模式，實現(xiàn)了可觀的經(jīng)濟效益。

　　真抓實干，倒逼任務完成。兗礦集團抓工作擲地有聲，突出“四個倒逼”：一是放權(quán)倒逼。實行經(jīng)營風險保證金制度，下放考核權(quán)限與工資指標，嚴格效益決定工資，集團公司只考核一個人、兩項指標。即：考核單位行政一把手、經(jīng)營和安全指標。行政主要負責人負責對其他班子成員考核，擴大基層單位創(chuàng)效自主權(quán)，有效調(diào)動了各層面的積極性。二是考核倒逼。對機關(guān)副處級以上領(lǐng)導干部及有關(guān)產(chǎn)業(yè)的行政管理人員等，進行半年書面述職評議，年終電視口頭述職，并接受職工代表質(zhì)詢。今年已對2人實施了末位誡勉談話，對3

　　個指標完成較差的單位負責人進行組織約談，對4名工作履職不到位的中層干部給予了免職或調(diào)整。三是時間倒逼。實行項目負責制，簽訂“軍令狀”，制定工作方案，落實完成時間，明確責任人員，按照時間節(jié)點進行嚴格考核，取得了實實在在的效果。四是市場倒逼。堅持“單位賬戶有錢，并且現(xiàn)金流是正數(shù)才能支”的原則，倒逼各單位“為誰干活，向誰要錢”，面向市場增盈創(chuàng)效，全面增強了員工由“要工資”到“掙工資”的意識。同時，兗礦還要求具有中高級技術(shù)職稱人員，每年完成1—2項技術(shù)降本項目，年底進行考核，并納入專業(yè)技術(shù)職稱續(xù)聘、晉級考評內(nèi)，連續(xù)三年完不成的，不許續(xù)聘、晉級。

　　對標兗礦，反思自己。對比兗礦集團，我們的資源條件、技術(shù)條件、設(shè)備條件、區(qū)域條件都要好于他們，但是對比他們的理念、他們的思路和他們的工作方式方法，我們確確實實存在著很大差距。對標兗礦，我們要在擔當境界差在哪兒、理念思路差在哪兒、創(chuàng)新創(chuàng)效差在哪兒、務實落實差在哪兒等多個方面深入思考，找差距、找不足、找潛力，找出學習借鑒、融合創(chuàng)新的關(guān)鍵點、著力點和突破點，找出破解企業(yè)減虧增效、突圍解困的思路辦法和有效途徑，真正做到學深、吃透、用好、有效。在公司下半年工作暨“雙創(chuàng)”活動推進會上，總經(jīng)理在深入推進“雙創(chuàng)”活動、內(nèi)部市場化建設(shè)、“三減三提”、百項重點工作的`基礎(chǔ)上，又提出了實施10個對標、

　　10個嚴控、10個創(chuàng)效“3個10”措施。在應對危機上，相比兗 礦集團我們不缺少機制制度，不缺少方法舉措，我們?nèi)鄙俚氖歉蚁敫腋�、真抓實干、務實作為的工作作風，缺少的是充分的授權(quán)放權(quán)機制，缺少的是思想的真正大解放。只要我們能夠切切實實地把各項機制辦法落實到位、各項方法舉措實施到位，真正能夠把各級組織、領(lǐng)導干部和廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動起來，我們就一定能夠戰(zhàn)勝危機，實現(xiàn)逆勢發(fā)展，開創(chuàng)美好的明天！

　　篇二：煤礦參觀學習心得體會

　　5月4日，礦組織去柴里礦進行了參觀學習，企業(yè)良好的綜合形象、奮發(fā)向上的職工精神風貌給我留下了非常深刻的印象，形成了以下幾點感想：

　　一是準軍事化管理的主旨就是制度化、規(guī)范化，使各項工作做到有法可依、有法必依。這與我礦推行的ORM精細化管理有互補之處。但ORM精細化管理相對更具有人本管理的特點，更符合當今社會和時代發(fā)展的趨勢。如果將ORM精細化管理真正推行到位，相信會收到比柴里煤礦還要好的效果。

　　二是企業(yè)職工行為的養(yǎng)成要從每一件小事和每個環(huán)節(jié)抓起，只有將每一件小事和每個環(huán)節(jié)抓好了，整體工作才能推進。這要求做每項工作都要依照程序，提高效率。經(jīng)過一個時期的運行，做很多事情就會由不自覺轉(zhuǎn)化為自覺、由被動轉(zhuǎn)化為主動，良好的企業(yè)形象和職工精神風貌就在這個過程中自然而然的形成了。

　　三是培養(yǎng)和增強職工的主人翁意識僅僅依靠思想和輿論工作遠遠不夠，關(guān)鍵是要建立一種與職工切身利益緊密結(jié)合的運行機制。柴里礦實行內(nèi)部公司化管理、市場化運作，職工收入與單位績效掛鉤浮動，有效地調(diào)動了職工的工作積極性和主動性，職工主人翁意識大大增強。

　　四是對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和管理模式的高度認同是激發(fā)企業(yè)活力的前提和基礎(chǔ)。柴里礦上至礦領(lǐng)導、中層干部，下至普通職工都非常珍惜當前來之不易的工作局面，企業(yè)的凝聚力和向心力很強，人人都為企業(yè)著想，為企業(yè)分憂，發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)作貢獻，企業(yè)走上了良性發(fā)展的快車道，煥發(fā)出了新的生機和活力。

　　另外，柴里礦發(fā)展非煤的一些做法和經(jīng)驗也值得我們學習借鑒。結(jié)合我礦非煤發(fā)展的實際，本人對我礦的非煤發(fā)展有以下幾點思考：

　　一、發(fā)展非煤要確立主導產(chǎn)業(yè)，增強綜合競爭力。柴里煤礦建有自備電廠，實行煤電聯(lián)產(chǎn)，為其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。我礦目前在非煤發(fā)展方面目前存在的一個主要問題就是非煤主導產(chǎn)業(yè)初步確定，但尚未培育成熟，目前帶動力還不強。下步，乘礦井目前尚處于成熟期階段，要用足用好集團公司賦予我礦轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)的有利政策，圍繞做大做強圣楊品牌，加大投入，完善項目開發(fā)管理的運行機制，充分利用開發(fā)區(qū)良好的投資環(huán)境、優(yōu)惠政策及人才、資金等優(yōu)勢和我們自身便利的交通條件，規(guī)劃建設(shè)圣楊工業(yè)園，大力發(fā)展園區(qū)經(jīng)濟，擴大企業(yè)影響和知名度，增強對人才、資金、項目的吸引力，努力構(gòu)建以煤、電、木業(yè)為主，上下游及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)如化工、機械制造、生物醫(yī)藥等一體化的高效模式，努力增強礦井的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

　　二、發(fā)展非煤要發(fā)揮自身優(yōu)勢，堅持正確的發(fā)展思路。柴里礦的非煤廠點基本上都實行了民營化，經(jīng)濟效益較好。我礦在發(fā)展民營經(jīng)濟方面也進行了有益探索，各非煤廠點基本上都進行了股份制改造，有效激發(fā)了廠點生產(chǎn)經(jīng)營的活力，取得了比較理想的效果。下步礦井非煤改革和發(fā)展的任務還很繁重，對非煤廠點要繼續(xù)深化改制，實現(xiàn)股權(quán)多元化，放開搞活；能民營的一律民營，暫時不具備條件的，也要降低國有股的持股比例。在發(fā)展非煤上切忌盲目發(fā)展，要立足自身優(yōu)勢，特別是要考慮到煤炭企業(yè)的特點，努力發(fā)展資金密集、技

　　術(shù)密集與勞動密集相結(jié)合的項目，不能片面追求高科技含量、高附加值、大規(guī)模，要注重投資效益和質(zhì)量，并能夠較好地解決將來煤炭生產(chǎn)人員分流和富余人員安置問題，實現(xiàn)經(jīng)濟和社會的雙重目標。

　　三、發(fā)展非煤要加強政策引導，制定有效的發(fā)展措施。煤炭生產(chǎn)長期作為主業(yè)已在人們的思想上根深蒂固，許多人對于發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的重要性還認識不清，沒有危機感和緊迫感，發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的積極性和主動性不高。因此，必須發(fā)揮政策引導的作用，在具體的政策、資金、人才等各方面予以重點傾斜。從項目開發(fā)、實施、管理等各個環(huán)節(jié)都要制定相應的保障措施。加強對非煤產(chǎn)業(yè)的宏觀指導和管理，積極深化改革，創(chuàng)造一個促進非煤發(fā)展的良好的體制和機制環(huán)境。唯有如此，我礦的非煤產(chǎn)業(yè)才能建立在更加堅實的基礎(chǔ)上，更快更好地發(fā)展。

　　根據(jù)上述感想和思考，為促進我礦非煤產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，建議：

　　一、切實加快非煤項目上馬步伐。盡快上馬20萬立方米/年中、高密度纖維板連續(xù)壓機薄板項目，完善圣楊木業(yè)的產(chǎn)品線。薄板深加工產(chǎn)品如裝飾材料、禮品包裝盒等用途廣泛，發(fā)展空間很大，要加緊調(diào)研上馬。同時，作為木材加工配套項目，報批上馬熱電廠，以更好地滿足我礦將來發(fā)展對低成本電、汽不斷增長的需求。另外，根據(jù)兗礦集團和**開發(fā)區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和重點，積極尋求能發(fā)揮我礦技術(shù)、管理、資源比較優(yōu)勢的項目，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條對接。這方面主要包括機械加工項目、煤矸石綜合利用項目、煤化工及生物化工項目等，推動我礦的非煤產(chǎn)業(yè)向更高層次和更廣領(lǐng)域發(fā)展。

　　二、充分利用現(xiàn)有非煤資源。多經(jīng)公司作為獨立法人，目前的經(jīng)營運作方式和收入組成不符合市場對一個法人實體的要求，其市場主體地位需加強。要充分利用這一資源，強化非煤投資和經(jīng)營職能，理順與各廠點的關(guān)系，切實保障投資收益，使其在我礦的非煤發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。

　　三、建立和完善項目檢驗考核體系和獎懲制度。對項目的開發(fā)、改造實行目標管理，按照項目論證報告或設(shè)計方案的有關(guān)經(jīng)濟指標分別確定各項目的總體目標和階段性指標，并嚴格考核。對項目開發(fā)、建設(shè)做出貢獻的人員實施獎勵；達不到項目開發(fā)、建設(shè)預期目標的，嚴格追究責任人的責任。

　　四、建立適應轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的組織體系和運行機制。新上項目一律按照多元化投資主體的模式組建，積極爭取有較強的經(jīng)濟實力、技術(shù)實力和管理實力的單位來礦投資合作，走強強聯(lián)合的路子，構(gòu)筑起以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)紐帶的集團化經(jīng)營模式，增強礦井的競爭能力和抗風險能力。按照《公司法》要求建立健全決策、經(jīng)營和監(jiān)督組織機構(gòu)，形成信息暢通、決策高效、運轉(zhuǎn)快捷、監(jiān)督有力的高效運行體系和監(jiān)督制衡保障體系，保證非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展各項目標的實現(xiàn)。

　　五、調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有非煤廠點的結(jié)構(gòu)和布局。根據(jù)我礦的非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，逐步調(diào)整現(xiàn)有非煤廠點的發(fā)展方向，實施重組整合，優(yōu)化資源配置，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，減少對礦井的依附，增強廠點的自我造血功能和可持續(xù)發(fā)展能力。

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