職能賦能心得（精選7篇）
我們有一些啟發(fā)后，就很有必要寫一篇心得體會，這樣能夠讓人頭腦更加清醒，目標更加明確。一起來學習心得體會是如何寫的吧，以下是小編為大家整理的職能賦能心得（精選7篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
職能賦能心得1
一、領導重視，組織健全，是安全生產知識培訓取得成功的保證
安全生產知識培訓作為落實公司年度安全會議精神，廣泛開展學習活動的一個重要組成部分，是提高員工素質確保安全目標實現(xiàn)的重要手段。公司領導對培訓工作非常重視，專門在辦公會議上強調了各部門責任，質量安全部制定了培訓方案和具體實施計劃，并與公司各部門進行了協(xié)商溝通，同時要求公司各部門、項目部積極配合培訓工作的展開，督促各部門及生產一線員工參加培訓，責任到人，培訓過程嚴格按照計劃進行。有了領導的支持和合理的培訓計劃做基礎，整個培訓過程中，員工積極響應，培訓熱情很高。培訓主要由省安監(jiān)局、長沙市海事局、市消防中隊等單位的專家負責。按照公司培訓要求，授課人認真編寫了相關教案，質量安全部匯編了相關資料發(fā)放到各個學員手中，培訓采取集中培訓和自學相結合的形式，員工培訓過程歷時兩天半，共有39名員工參加，基本實現(xiàn)了停泊待工項目部安全責任人、船長培訓率達到98%。
二、培訓內容實在，形式多樣
突出結合安全意識、安全風險及施工實際，這次培訓的教材以授課人根據(jù)公司要求編制的課案，針對公司施工實際情況，突出了海上施工相關安全方面的內容。同時質量安全部收集整理了培訓知識手冊等書籍作為補充教材，對員工灌輸了先進的安全理念、介紹了應急救援機制的`建立，傳授了海上防火救生的方法與策略等等。在培訓授課中，授課人利用投影儀，通過生動的畫面，詳細的介紹相關的法律法規(guī)，并結合一個個真實的案例，給員工分析事故原因，教育大家防患與未然，提高預防事故的意識和能力，減少或杜絕事故發(fā)生。
三、嚴格考核，獎懲分明
培訓過程中，質量安全部對學員進行了嚴格地考勤，每次上課均進行簽到、點名。培訓剛結束馬上進行理論考試。理論考試采用人力資源部擬定的試卷，考試成績和員工的績效掛鉤，并對考試前七名及全出勤率的學員給予了物質獎勵。這次培訓考試的參考率達到80%，合格率達到88%。
四、深入調查，收集意見
在培訓過程中，質量安全部及時就此次培訓的效果及公司安全方面的工作情況，在所有參加培訓人員中進行了問卷調查，共發(fā)放問卷調查表27份，收回27份，反饋率達100%，職工積極踴躍的提出了各自的看法和建議，質量安全部對意見和建議進行了歸納總結。
通過此次培訓學習，員工在安全理念、安全意識、安全風險防范和職業(yè)責任四個方面有了很大的進步，通過活動的開展，加強了企業(yè)員工凝聚力和向心力，提高了員工的集體意識，培養(yǎng)了員工敬業(yè)愛崗的精神。
五、存在的問題和建議
本次培訓工作雖說做了一定的工作，取得了許多進步，但離公司的目標還有差距。總結過去是為了更好的做好今天和明天的工作，在本次安全生產知識培訓工作中，主要存在的問題如下：
1、培訓的內容在理論和實踐相結合上還有一定差距，更須加強實際操作的培訓。
2、培訓參與的人員不積極，培訓時間短，公司各部門經理、職員及項目經理參與度不高，內容形式還有待充實。
3、個別員工對培訓的意義認識不足，對培訓重視不夠。建議在今后的安全生產知識培訓中，增強對員工實際操作能力的培養(yǎng)，增強培訓工作和培訓內容的針對性、實效性，強化培訓紀律要求。
安全生產培訓工作是一項長期、艱巨的任務，關系到公司穩(wěn)定健康的發(fā)展，任重而道遠，今后我們將持之以恒地進一步做好此項工作，使公司的安全培訓工作再上新臺階。
職能賦能心得2
經過一個月的入行集中培訓，我被分配到營業(yè)部，開始管理培訓生的基層業(yè)務實習。營業(yè)部作為窗口單位，在xx分行經營戰(zhàn)略中扮演著舉足輕重的角色，能夠在這里實習工作我非常珍惜�；仡櫵膫�月的輪崗工作，在行領導的親切關懷和同事們的大力支持下，從大學畢業(yè)生到柜面觀摩的實習生，再到管理工作的參與者，我正在實現(xiàn)從旁觀者到操作者和管理者的轉變，切實在工作實踐中增加自己的才干，現(xiàn)將工作中的心得與體會總結如下：
一、找準定位融入團隊
作為管理培訓生，進行伊始，我就把找準定位，融入團隊放在首要位置。在四個月的實習中，我既要求自己在基層崗位上抓住機會熟悉業(yè)務流程，更時刻提醒自己要盡快融入環(huán)境、團結干群。有了這樣清晰的定位后，使我的輪崗工作更有針對性。實踐證明，這樣的思路十分切合管理培訓生這一角色的需要，對我的輪崗實習工作起到了十分重要的作用。
在柜面業(yè)務輪崗中，我試著從不同的角度出發(fā)來發(fā)現(xiàn)和分析問題，雖然短時間內無法達到綜合柜員的熟練水平，但通過流程的學習，分析風險點，了解銀行業(yè)務中的最基本元素，體驗柜員的工作生活，整理、發(fā)現(xiàn)和分析銀行業(yè)務問題的思路，這些會為今后的管理工作打下良好的基礎。
有了臨柜學習的基礎，我走出柜面，開始擔當大堂經理。雖然前期積累下的業(yè)務知識在五花八門的客戶問題面前顯得捉襟見肘，但是更加激發(fā)了我不斷積累學習的熱情，虛心請教同事，耐心聽取客戶意見。另外，秩序井然的營業(yè)風貌對于分行一樓大堂這樣的窗口部門顯得尤為重要，作為大堂經理，我把維護經營秩序作為大堂工作中的突出重點。有了前期與柜面人員的熟識，我依靠團隊，積極與柜面協(xié)同配合，有理的要求，盡快疏導，滿足解決；無理的要求，沉靜忍讓，溫和勸退。
身處柜面服務、大堂管理這樣的前沿陣地，我獲益良多，不僅充實了業(yè)務知識，更加積累錘煉了營銷經驗和協(xié)調能力。
二、扎根基層研習管理
除了在輪崗階段，扮演好基層員工的業(yè)務角色，我更要求自己時刻從管理者的角度反思所見所學，有意識的將管理理論運用到工作實踐當中，激活團隊，整合資源。在一些事關全局的重點工作和關鍵問題上進行了深入的思考，總結了一些較為具體的`工作思路：
柜面管理方面，針對柜面服務效率不高、柜面營銷與結算速度矛盾等問題，我認為應對柜員的服務水平實施科學量化，挑選出具有代表性的業(yè)務骨干，對其單位任務效率作出精確測算，并將平均數(shù)據(jù)作為操作標準進行推廣。在提高單位業(yè)務速度的基礎上，復合業(yè)務的效率也將得到改善。并且，隨著柜面結算業(yè)務絕對時間的縮短，柜員將能投入更多精力延長柜面營銷的相對時間。
基于以上認識，在由“柜面結算型”向“產品銷售型”的轉變過程中，我覺得必須突出做好三項工作：一是提高柜員操作水平是根本保證；二是轉變傳統(tǒng)服務意識是關鍵；三是提高營銷能力是必然要求。通過“標準引路，逐步推進，注重實效”，全面提升柜面服務效率。
大堂管理方面，因地制宜，根據(jù)分析測算我行大堂經營面積和管理人員分布情況，繪制了大堂管理流程圖，提出了以維護大堂經營秩序為重點，疏導分流客戶為方向，以“分區(qū)管理，釘崗不盯人，柜面協(xié)同”的工作策略。特別是在預防、解決客戶糾紛方面，提出“感覺要敏銳，反應要遲鈍”，要求大堂管理人員要防消結合，細心觀察，耐心傾聽，三思而后行。
由于這些思路源于基層，來自群眾，更得到了領導和前輩的指點，部分想法已經在工作中得到了實踐和檢驗，也調動了團隊成員的主動性和積極性，為以后的工作奠定了堅實的群眾基礎。
三、以人為本加強學習
作為剛剛走出校門的大學畢業(yè)生，面對嶄新的職業(yè)環(huán)境和陌生的專業(yè)知識，我始終提醒自己摒棄經驗主義和本本主義，以人為本，勇于實踐，在與領導及同事的學習交流當中，找問題、找差距、學做人、學管理。在各項工作中，我有幸接觸、結識了一批交通銀行系統(tǒng)內的杰出領導和優(yōu)秀員工，他們當中有管理卓越的支行行長、業(yè)績出色的營銷經理、業(yè)務扎實的骨干柜員，還有許多與我們同樣背景的各地總、分行管培生，在與他們的交流學習中，發(fā)現(xiàn)的自身不足和吸取的實踐經驗，與校園中的理論相比，顯得彌足珍貴。
回顧營業(yè)部的四個月工作，感受最深的也是，只有在武漢分行這樣敢于“解放思想”的企業(yè)文化中，在營業(yè)部這樣特別有戰(zhàn)斗力，特別能打大仗、硬仗的單位中，我才有機會接觸這么多能人志士。體會最深的有三點：
一是在交行人眼里，辦法總比問題多。面對各項工作和困難，作為一名交行人，我學會了要不畏困難，迎難而上，以奮發(fā)進取的狀態(tài)和昂揚向上的斗志，影響帶動團隊堅定必勝的信心。同時，更要引導大家正確客觀分析形勢，群策群力，戰(zhàn)勝困難。
二是始終以人為本，解決工作中的許多問題和困難，抓住人本就不難。作為管理培訓生，在加強業(yè)務知識學習的同時，要始終把管理人，激勵人，運作人作為自己首要考慮的問題，作為克服困難，考慮工作的關鍵之舉緊抓不放，這也是對未來合格管理者的基本要求。
三是只有解放思想，敢于實踐，才能促進成熟。在工作學習中要實事求是，勤于思考，敢于懷疑，才能在輪崗實習中完善自我，提高管理能力和宏觀思維水平。
這四個月，我參與了不少工作，取得了一些成績，但還存在不少諸如駕馭局面能力不強，學習研究不系統(tǒng)、不深入等問題和不足，在今后的工作中，我將進一步發(fā)揚優(yōu)勢，克服缺點，進一步理清思路，振奮精神，再接再厲，務實重干，向關心我的各級領導及同事交上一份滿意的答卷！
職能賦能心得3
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。
團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。
賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰(zhàn)斗力。
職能賦能心得4
通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結合工作，持續(xù)改進，精益求精。
職能賦能心得5
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學習。
職能賦能心得6
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。
賦能的關鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
職能賦能心得7
《賦能》是本好書，“賦能”是個好理論。這，毋容置疑！
“賦能”講了兩個主要問題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動的權利賦予最了解情況的一線人員。
作者也承認——“賦能”是一種激進的去中心化系統(tǒng)，將權力外推到組織的邊緣……一個組織應該如何重新創(chuàng)造自己，包括打破藩籬、跨部門協(xié)作，而且當真正的團隊工作和協(xié)作達成后，也要對整個系統(tǒng)的敏捷反應進行駕馭�！�
所以，我想說的是，不管是“不確定性已經顯現(xiàn)”，還是“從復雜到錯綜復雜”，我們還是要面對另一個現(xiàn)實——“賦能”的適應性，或者說“賦能的歸賦能管理的歸管理”。
讀過《賦能》，我把“賦能”理解為“經營”的范疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學管理”貶得一無是處。
“經營”與“管理”的重要區(qū)別有：
1、經營的目的是效益，管理的目的是效率。
2、經營的著力點是開源，管理的著力點是節(jié)流。
3、經營需要激情強調發(fā)展，管理需要理性強調秩序。
4、經營需要顛覆性創(chuàng)新打破規(guī)則，管理需要維護規(guī)則強調積累性創(chuàng)新。
“賦能”所講的透明，以及對于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現(xiàn)在的辦公布局，副總、部長（經理）與所屬部門一起辦公，無形中就實現(xiàn)的物理“透明”。實現(xiàn)了現(xiàn)場辦公、即時溝通、公開交流、全員知情。當然，著無形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。
“賦能”所講的信任，以及對于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說是無限信任，而我認為應該是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去干”，同時，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務部門的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務工作——常規(guī)的事務各自自行處理，任何突發(fā)的非日常的新發(fā)生事務，無論大小都必須第一時間報告處理。
“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”�！顿x能》說：實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的職業(yè)和知識，并在此基礎上采取明智的行動�！�
多學有益！
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