華為入職培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化流程
培訓(xùn)是一種有組織的知識(shí)傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為。以下是小編收集的華為入職培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化流程，歡迎查看！
第1階段：新人入職，讓他知道來(lái)干什么的（3~7天）
為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點(diǎn)：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識(shí)（每人介紹的時(shí)間不少于1分鐘）；
2．開(kāi)一個(gè)歡迎會(huì)或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識(shí)；
3．直接上司與其單獨(dú)溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛(ài)好；
4．HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及給自身的發(fā)展空間及價(jià)值；
5．直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰(shuí)；
6．對(duì)于日常工作中的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)糾正（不作批評(píng)），并給予及時(shí)肯定和表?yè)P(yáng)（反饋原則），檢查每天的工作量及工作難點(diǎn)在哪里；
7．讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵點(diǎn)：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^(guò)多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。
第2階段：新人過(guò)渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時(shí)間幫助新員工完成角色過(guò)度，下面提供五個(gè)關(guān)鍵方法：
1．帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫(xiě)規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問(wèn)題找哪個(gè)人，如何接內(nèi)部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)；
3．及時(shí)觀察其情緒狀態(tài)，做好及時(shí)調(diào)整，通過(guò)詢問(wèn)發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；
4．適時(shí)把自己的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)教給他，讓其在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干，干中學(xué)是新員工十分看重的；
5．對(duì)其成長(zhǎng)和進(jìn)步及時(shí)肯定和贊揚(yáng)，并提出更高的期望，要點(diǎn)：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31~60天）
在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)膲毫�，往往能促進(jìn)新員工的成長(zhǎng)，但大部分管理者卻選了錯(cuò)誤的方式施壓。
1．知道新員工的長(zhǎng)處及掌握的技能，對(duì)其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；
2．多開(kāi)展公司團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，觀察其優(yōu)點(diǎn)和能力，揚(yáng)長(zhǎng)提短；
3．犯了錯(cuò)誤時(shí)給其改善的機(jī)會(huì)，觀察其逆境時(shí)的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價(jià)值；
4．如果實(shí)在無(wú)法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機(jī)會(huì)，管理者很容易犯的錯(cuò)誤就是一刀切；
第4階段：表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)，建立互信關(guān)系（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語(yǔ)言，或者說(shuō)缺乏表?yè)P(yáng)的技巧，而表?yè)P(yáng)一般遵循三個(gè)原則：及時(shí)性、多樣性和開(kāi)放性。
1．當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進(jìn)步的地方及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)的及時(shí)性；
2．多種形式的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績(jī)，并分享成功的經(jīng)驗(yàn)，表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)的開(kāi)放性；
第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊(duì)主動(dòng)完成工作（91~120天）
對(duì)于新生代員工來(lái)說(shuō)，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時(shí)候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，如何融入團(tuán)隊(duì)。
1．鼓勵(lì)下屬積極踴躍參與團(tuán)隊(duì)的會(huì)議并在會(huì)議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后作出表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)；
2．對(duì)于激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、任務(wù)流程、成長(zhǎng)、好的經(jīng)驗(yàn)要多進(jìn)行會(huì)議商討、分享；
3．與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時(shí)要去肯定他們；
4．如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時(shí)處理；
第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121~179天）
當(dāng)度過(guò)了前3個(gè)月，一般新員工會(huì)轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來(lái)的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說(shuō)是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點(diǎn)：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識(shí)工作的價(jià)值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向；
2．時(shí)刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面的情緒時(shí)，要及時(shí)調(diào)整，要對(duì)下屬的各個(gè)方面有敏感性；當(dāng)下屬問(wèn)道一下負(fù)面的、幼稚的問(wèn)題時(shí)，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問(wèn)題，管理者的思維轉(zhuǎn)換；
3．讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價(jià)值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績(jī)效提升和職業(yè)素質(zhì)；
4．當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時(shí)，要引導(dǎo)大家分享；要求：隨時(shí)隨地激勵(lì)下屬；
5．開(kāi)始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價(jià)值與享受成果帶來(lái)的喜悅，放權(quán)不宜一步到位；
第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計(jì)劃（180天）
6個(gè)月過(guò)去了，是時(shí)候幫下屬做一次正式的評(píng)估與發(fā)展計(jì)劃，一次完整的績(jī)效面談一般包括下面的六個(gè)步驟：
1．每個(gè)季度保證至少1~2次1個(gè)小時(shí)以上的正式績(jī)效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；
2．績(jī)效面談要做到：明確目的；員工自評(píng)（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說(shuō)不足，再談不足的時(shí)候要有真實(shí)的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進(jìn)度，協(xié)助他達(dá)成既定的目標(biāo)；
5．為下屬爭(zhēng)取發(fā)展提升的機(jī)會(huì)，多與他探討未來(lái)的發(fā)展，至少每3-6個(gè)月給下屬評(píng)估一次；
6．給予下屬參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他平時(shí)多學(xué)習(xí)，多看書(shū)，每個(gè)人制定出成長(zhǎng)計(jì)劃，分階段去檢查；
第8階段：全方位關(guān)注下屬成長(zhǎng)（每一天）
度過(guò)了前90天，一般新員工會(huì)轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來(lái)的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說(shuō)是新員工真正成為公司的一份子。
1．關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時(shí)多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；
2．記住部門每個(gè)同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；
3．每月舉辦一次各種形式的團(tuán)隊(duì)集體活動(dòng)，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，關(guān)鍵點(diǎn)：坦誠(chéng)、賞識(shí)、感情、誠(chéng)信。
華為的三種動(dòng)物哲學(xué)
生存：狼性文化
華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識(shí)了華為的狼性文化。
《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示，在中國(guó)，信奉狼性的企業(yè)不少，但多有誤解。
“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺(jué)，是對(duì)客戶、市場(chǎng)的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因?yàn)閷?duì)客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時(shí)候?qū)蛻舯３志次�，但�?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時(shí)，依然對(duì)自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來(lái)，在華為，全員永遠(yuǎn)追求屁股對(duì)著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場(chǎng)、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機(jī)會(huì)本能撲上，這就是本能的進(jìn)攻，不開(kāi)會(huì)、不討論、不溝通。
一個(gè)例子是，一家國(guó)際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力，他稱之為“世界一流”。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”�？蛻舻姆⻊�(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。
此外，如何使隊(duì)伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。
2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，銷售額達(dá)220億元，并以29億元的利潤(rùn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)之首，深感美國(guó)IT業(yè)泡沫消退的危機(jī)，任正非于當(dāng)年十月撰寫(xiě)了2001年十大管理要點(diǎn)，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。那時(shí)的任正非已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機(jī)意識(shí)傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開(kāi)千人干部大會(huì)，任正非逐條講解管理要點(diǎn)，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中，任正非曾經(jīng)對(duì)包括《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的少數(shù)媒體表示，外界都說(shuō)華為公司是危機(jī)管理，其實(shí)這只是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)�！罢\(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功�！�
任正非強(qiáng)調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。
“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤(pán)，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒(méi)有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來(lái)的方向�！痹谌握强磥�(lái)，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
追趕：烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和全球競(jìng)爭(zhēng)的展開(kāi)，華為的決策管理者卻更多開(kāi)始談?wù)摗盀觚斁瘛薄?/p>
任正非認(rèn)為，華為這只“大烏龜”二十五年來(lái)一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚(yáng)了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。
“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，華為能不能繼續(xù)生存下來(lái)？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問(wèn)題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級(jí)干部及專家花費(fèi)了多少錢，才積累起來(lái)的，是寶貴的財(cái)富。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后�！比握钦f(shuō)。
任正非眼中，理想的烏龜精神的實(shí)踐，是發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為隨即能夠千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕。
不過(guò)，對(duì)于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認(rèn)，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。
事實(shí)上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過(guò)去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見(jiàn)。
以華為和愛(ài)立信的競(jìng)爭(zhēng)而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機(jī)終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專注移動(dòng)寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)支持解決方案三大領(lǐng)域的.核心，愛(ài)立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤(rùn)率市場(chǎng)的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛(ài)立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。
反觀華為，則在更多地?cái)U(kuò)張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù)，以及智能手機(jī)制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點(diǎn)、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛(ài)立信的戰(zhàn)略難說(shuō)高下。
更重要的是，進(jìn)入頂級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者坦言，“與愛(ài)立信對(duì)比，愛(ài)立信管理一萬(wàn)人，而我們是三萬(wàn)人，多出兩萬(wàn)人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低�！�
ICT是個(gè)“大行業(yè)”，華為清楚地認(rèn)識(shí)到在這樣的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，資源的可貴和對(duì)手的強(qiáng)大。這也是任正非所說(shuō)的“能力有限”的原因所在。
近日，華為消費(fèi)者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機(jī)、移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計(jì)發(fā)貨6421萬(wàn)臺(tái)，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長(zhǎng)19%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率18.3%。
面對(duì)一片大好形勢(shì)，華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越�！比握窃谀陥�(bào)致辭中這樣比喻。
變陣：眼鏡蛇特質(zhì)
除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開(kāi)始了管理組織的“蛇形”變陣。
6月16日，任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會(huì)議上，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)。而不為外人所知的是，在會(huì)上任正非邀請(qǐng)過(guò)往在華為做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活。
“時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的�！比握菍�(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，華為需要實(shí)現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子的每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化；如果沒(méi)有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。
據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過(guò)3到5年的努力，管理體系逐步過(guò)渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。
據(jù)了解，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長(zhǎng)速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，無(wú)線由于LTE的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長(zhǎng)。但可以看到，雖然設(shè)備增長(zhǎng)放緩，但華為整個(gè)服務(wù)的增長(zhǎng)卻達(dá)到了24%。在華為看來(lái)，價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。此外，交付項(xiàng)目數(shù)量眾多且大項(xiàng)目仍在增長(zhǎng)。
“面對(duì)這么多項(xiàng)目，如果沒(méi)有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。”華為高管在內(nèi)部講話中提出。
“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來(lái)管理體系的基本架構(gòu)。”華為方面進(jìn)一步解釋說(shuō)。具體而言，以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理，通過(guò)成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。
“其實(shí)就是要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營(yíng)效率，這也是我們提出以項(xiàng)目為中心的根本訴求�！比A為一名高管對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)。
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