營銷實習報告
中國的企業(yè)總是面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存，希望和恐慌同在。區(qū)域領(lǐng)導者的目標是使自己的地位優(yōu)勢常在，基業(yè)常青，而挑戰(zhàn)者時刻準備著向區(qū)域領(lǐng)導者發(fā)動猛攻，予取而代之，完成企業(yè)的由優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。在不同的市場目標下的企業(yè)時刻面臨著市場營銷抉擇。一、營銷抉擇不以公司為中心
許多企業(yè)有非常明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，要求一切營銷抉擇要符合這一戰(zhàn)略，這種至上而下的以公司為中心的營銷抉擇是極其錯誤的。湖北的一家赫赫有名的生產(chǎn)洗衣粉的日化企業(yè)，曾經(jīng)降自己的品牌H賣給了德國的一家公司，而又想借用該品牌的知名度，延伸出一個純凈水產(chǎn)品，而這個非常不英名的營銷抉擇，卻是建立在發(fā)揚光大H品牌的戰(zhàn)略上。姑且不論一個洗衣粉廠生產(chǎn)出的純凈水會給消費者一個什么樣的印象，單就當時火遍大江南北的娃哈哈純凈水，樂百事純凈水而言，H品牌延伸的純凈水成功的可能性也不大。
許多企業(yè)推出新產(chǎn)品，十之八九是為了填補公司的空白或延伸產(chǎn)品系列，而不是填補市場空白，這也是許多企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的一個重要原因。以公司為中心的營銷抉擇，在公司內(nèi)部可能大獲贊揚，但在市場實踐中可能導致災(zāi)難性的結(jié)果。
二、營銷抉擇不以顧客為中心
營銷決策人員也生活在一個夢幻般的理想境界里，它們的腦海里一直執(zhí)著的認為，產(chǎn)品是為顧客服務(wù)的，只有我們提供的產(chǎn)品性能比別人的更好，顧客就會選擇我們。這又是極大的錯誤，因為它認為市場僅是它與它的顧客在做游戲。這種幻想中的營銷抉擇總是想設(shè)計出一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，給會吸引廣大的顧客，就會大獲成功。例如，銥星通訊就是一個典型的失敗的例子。
其實，真正的競爭市場是由消費者和眾多的競爭對手共同組成的。我們在做營銷抉擇的時候，即要考慮顧客的需求，又要考慮其他企業(yè)在滿足這一需求時的反應(yīng)，否則只能以失敗而告終，市場營銷抉擇就是這么殘酷。例如，在充分的分析了顧客的需求之后，在充分地吸取各地自辦了電視機廠，規(guī)模小、資源分散、檔次低、價格競爭嚴重的教訓后，在大連組建全國統(tǒng)一的極具規(guī)模的錄像機生產(chǎn)廠“華錄”。這是一個典型的以顧客為中心的營銷抉擇，隨著人們生活水平的提高，電視機的普及，人們對錄象的需求會急增長，這時組建大的錄像機生產(chǎn)廠是一個英名的抉擇，但事與愿違，這個絕頂科學的抉擇是一個巨大的錯誤，隨著VCD影碟機的崛起，錄像機很快成為了昨天的奢求。華錄的錯誤就在于它以顧客為中心，得出的英名抉擇，而忽視了競爭對手的參與，最終以失敗而告終。
三、營銷抉擇應(yīng)以市場為中心
營銷抉擇應(yīng)以市場為中心，要求營銷抉擇即要考慮顧客的需求，又要考慮具體市場環(huán)境中的競爭者的反應(yīng)。最近，河北省的一個啤酒企業(yè)在本縣的占有率比較高，銷量穩(wěn)定，但一直沒有增長，而其他品牌的啤酒不斷涌入。說啤酒企業(yè)為了打破僵局，搞了一個“買三贈一”活動。隨著啤酒銷售旺季的來臨，活動奏效，銷量大幅上升。而這時其它競爭品牌眼看自己的銷量下滑，也紛紛推出了類似的“買三贈一”、“買二贈一”活動，很快大家又回到了原來的份額水平上。這個營銷抉擇未來的結(jié)果并沒有給企業(yè)帶來益處，相反卻帶來了費用的增加，因為它很受顧客的歡迎，卻被競爭者很快地模仿。
又如，廣東的一個啤酒企業(yè)在大規(guī)模地推廣純生啤酒時就充分地考慮了其它競爭者沒有能力在短期內(nèi)模仿該產(chǎn)品，這里競爭者模仿的抉擇的實施時間是一個重要的指標<是否有充足的時間使你的抉擇成功，并脫穎而出，降其余的都變?yōu)樽冯S者>，所以它大獲成功，成為最大的受益者。
一個好的營銷抉擇既要創(chuàng)造顧客的需求，又要充分地考慮競爭者的反應(yīng)，既要讓競爭對手追隨公拓市場，又要留有一個充足的時間使你的營銷抉擇成功并脫穎而出。
四、營銷抉擇要簡單
現(xiàn)在真是一個信息爆炸的時代，人類在近30年里所制造的信息量比過去5000年都多。我們的營銷抉擇是接受人員很難也不愿意處理過分復(fù)雜的營銷抉擇，這樣就會產(chǎn)生效率遞減，所以我們的營銷抉擇要簡單，思路清晰，見解獨特，讓人便于接受。但現(xiàn)實生活中卻不是這樣，當安海斯－不希啤酒公司向公眾承諾說“這瓶海威啤酒是專門為你而造的”時，消費者非常們，明確這說的是什么。而現(xiàn)在，這個令人尊敬的百威啤酒大豪門下擺上太多的新面孔。這時再向公眾承諾“這瓶百威啤酒是專門為你而造的”時，人們會莫名其妙的問：你說的是那一瓶呢？同樣的情形也發(fā)生在中國啤酒的同行的身上。這樣的營銷抉擇就違反了簡單的原則。從前的“諾基亞”是一個大而全的企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋電腦、造紙、橡膠，當然還有手機。沒人能說清它到底要干什么，直到新一屆總裁上任，選擇了簡單的營銷抉擇，只做移動電話。只用了10年的時間就成了歐洲第一世界第六的大品牌，一舉超過了歐洲老品牌西門子和BP石油。這就是簡單的營銷抉擇的威力。
五．營銷抉擇要出位
重大的營銷抉擇有時要出位，這時要遵守從賢非從重的原則。才能使營銷抉擇在企業(yè)生死攸關(guān)之際力挽狂讕。
當2001年9月4日惠普“女強人”卡莉.菲奧里納向全世界宣布惠普計劃與康柏合并時，全世界都驚呆了！因為這將是全球IT產(chǎn)業(yè)有史以來規(guī)模最大的一場合并：涉及的資金規(guī)模達到800億美元，人員多達十幾萬人，合并項目僅中國區(qū)域就多達100 0多個！于是，世紀合并的驚呼聲響徹華爾街。
問題的關(guān)鍵還不僅僅時空前的規(guī)模。眾所周知，企業(yè)并購最令人撓頭的是內(nèi)部整合。而在人們看來最難的文化整合、知識整合和人員整合，在這次惠普康柏的世紀合并中，恰恰又都令人擔憂。
對于文化整合，我們有知道文化的力量是最強大、最持久的，文化整合成功與否將是整個整合成敗的關(guān)鍵。而溫和持重的惠普之道與康柏新銳文化之間的差異，以及管理結(jié)構(gòu)的差異，都是顯而易見的。－如何降雙方的文化無縫結(jié)合到一起。
對于知識整合，IT業(yè)對于制造業(yè)一個很大的不同就在于，當前的核心價值幾乎全在人的腦子里，設(shè)備、廠房的價值微乎其微。對于人員的整合惠普康柏的最大特點是彼此間高度的重合，這就意味著許多人員被裁掉。如何順利的裁員？留誰裁誰？如何交接？……
一時間，質(zhì)疑聲、辯解聲、討伐聲，互相交織在一起。很多IT業(yè)人士擔心這兩個IT巨頭的合并將帶來一場混亂甚至是災(zāi)難。甚至惠普創(chuàng)始人家族予訴諸法律以阻止這一瘋狂舉動。直到惠普股東投票通過才使這場世紀合并得以正式啟動。但冷眼旁觀者仍有人在，然而一年后的結(jié)果完全出人意料。
整合后的新惠普不僅順利的完成了整合，而且還在恐怖襲擊戰(zhàn)爭陰云的籠罩下拿出了漂亮的成績單，截至4月30日，第二季度運營收入與第一季度179億美元相比增加了以億美元利潤，為11.4億美元，比第一財季增長4％，凈收入達到6.59億美元，每股盈余0.22美元。這一結(jié)果甚至超出了華爾街分析師最樂觀的預(yù)計，也高于所有觀望者的預(yù)期�，F(xiàn)在新惠普可以自豪的宣布這場世紀合并已經(jīng)取得了成功。
六．人無我有的抉擇
企業(yè)的營銷抉擇應(yīng)該與眾不同，不要模仿成功者的成功抉擇。必須找到另外一種特質(zhì)，降其鎖定，并且做到確實是人無我有的。這種營銷抉擇就可能脫穎而出，就象當年的“重慶奧尼”首烏植物洗發(fā)水一樣，曾對寶潔、聯(lián)合利華產(chǎn)生很大沖擊。奧尼挑戰(zhàn)寶潔、聯(lián)合利華這樣是跨國公司的潛力到底在那里？就在奧尼品牌的“植物一派”。奧尼從做首烏洗發(fā)露開始，就選擇了植物一派的營銷理念，并以此人無我又的概念統(tǒng)領(lǐng)奧尼的系列產(chǎn)品開發(fā)。這樣就在根本上將包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學洗發(fā)的陣營，而為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。這比當年七喜上市之初劃分可樂市場和非可樂市場的攻擊力還可怕，因為奧尼對植物洗發(fā)市場的占領(lǐng)也就意味著寶潔、聯(lián)合利華等國際巨頭在中國洗發(fā)市場領(lǐng)導地位的徹底動搖。所以當年的重慶奧尼的植物一派的人無我有的抉擇是非常正確而成功的。
最近，聞訊重慶奧尼又力推植物一派的“黃連洗液劑”等產(chǎn)品。祝愿它在人無我有的營銷抉擇的道路上一路走好。
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