隨著人才競爭的日益加劇，人才流動也越來越頻繁，于是企業(yè)的招聘成本和人力資源管理風險也日漸增高，嚴重時還會影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而出現(xiàn)這種情況的原因之一，就是企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)中不能有效地知人、識人和選人。那么，企業(yè)如何在最短的時間內(nèi)更準確、更快速地甄選到合適的高管人才？有什么科學的甄選工具與技巧可以幫助相關人員準確判斷應聘者的真實經(jīng)歷及其素質(zhì)能力，并對人職匹配度有一個可靠把握呢？ a集團在招聘人力資源總監(jiān)的過程中采用的基于素質(zhì)模型的star面試技巧，將為您的實際工作提供幫助和啟發(fā)。

　　a集團是一家多元化經(jīng)營的民營集團企業(yè)，這幾年在總裁的帶領下，各分子公司業(yè)務開展得較有起色。但是美中不足的是，集團公司的“人力資源總監(jiān)”一職總是找不到合適的人選，最近一段時間內(nèi)又連續(xù)換了三任。三人都是老總“百里挑一”親自選來的，但卻都因這樣那樣的問題，無法成功擔任。這使得急于開拓市場準備大展宏圖的總裁很是煩惱，心想自己久經(jīng)商場，閱人無數(shù)，在與客戶談判時對人的判斷一向很準，上述三任總監(jiān)又是自己親自選出來的，應該不會錯啊，為何卻遭遇到這樣的結(jié)果？

　　無奈之下，老總請來咨詢顧問幫忙解決這一問題，在咨詢顧問的幫助下，問題的癥結(jié)浮出水面：a集團人員招聘中對應聘者的經(jīng)歷及其素質(zhì)能力的真實性與人職匹配的有效性缺乏科學的評估技巧，這是導致不能準確找到合適人才的主要原因。

　　在這幾次選人過程中，a集團對人的判斷更多是基于老總個人的經(jīng)驗和感覺，而這種經(jīng)驗和感覺既缺乏客觀標準，又缺乏科學性和穩(wěn)定性，這就難怪總是挑選不到合適的人才了。后來，在咨詢顧問的指導下，a集團將“基于素質(zhì)模型的‘star’面試技巧”成功地應用到了人力資源總監(jiān)的招聘面試過程中。

　　認識“star”面試技巧

　　所謂“star”面試技巧，指的是在面試過程中，面試官圍繞應聘者過去工作、生活中實際發(fā)生的案例，就其發(fā)生情境（situation）、需完成任務（task）、應聘者所采取行動（action）以及行動結(jié)果（result）這四個要素進行提問，通過了解應聘者的過去行為表現(xiàn)來衡量其自身素質(zhì)與能力是否適合所招聘崗位的要求，因此也可稱為“star”面試法。

　　“star”面試技巧是行為面試法中的一種，是對應聘者工作行為的一種測試和考量，它在實際應用中須與素質(zhì)模型相結(jié)合，并以此為基礎。企業(yè)通過預先已建立的素質(zhì)模型，明確員工產(chǎn)生高績效的關鍵行為，進而確定所招聘職位的素質(zhì)行為標準。在此基礎上，才能結(jié)合“star”面試技巧，實現(xiàn)有針對性的提問與準確分析，從而在有限的面試時間內(nèi)迅速把握應聘者的真實素質(zhì)與能力，為企業(yè)招聘到具有真才實學的優(yōu)秀人才。

　　“star”面試的三個步驟

　　應用“star”技巧進行有效面試可分三步走，首先建立素質(zhì)模型，即公司的用人標準；其次根據(jù)具體招聘崗位招聘要求，從素質(zhì)模型中選擇適當?shù)乃刭|(zhì)作為面試階段的主要考察內(nèi)容，并依照崗位具體要求設計面試題庫，為面試做好準備；最后在面試中需有效提問和追問，獲取所需要的真實信息。

　　第一步 建立素質(zhì)模型 明確評估標準

　　“star”面試法判斷人才的標準是素質(zhì)模型。a集團2005年就已經(jīng)建立了各崗位的素質(zhì)模型，在已有素質(zhì)模型的基礎上，咨詢顧問針對人力資源總監(jiān)一職，對企業(yè)老總及人力資源部優(yōu)秀員工開展了必要的訪談工作，以便對公司的具體需求做進一步了解。訪談中發(fā)現(xiàn)，公司人力資源管理不是很規(guī)范，集團和分子公司基本都是在獨立操作，很多資源不能達到有效共享。在去年的員工情況統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，人才流失比較嚴重，主要是晉升渠道單一，人才培養(yǎng)和人員發(fā)展意識相當薄弱。所以，公司希望新到的人力資源總監(jiān)具有現(xiàn)代人力資源管理理念及豐富人力資源經(jīng)歷，能從招聘、培訓、薪酬管理和績效管理等方面著手，實行人力資源的集中化管理，減少不必要的成本，達到集團與分子公司的協(xié)同管理，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障。此外，由于集團的分子公司較多，人力資源管理存在較大差異，所以，需要新來的人力資源總監(jiān)有較強的溝通協(xié)作能力。

　　最后，咨詢顧問從管理自我、管理任務和管理他人三個維度入手，對a集團人力資源總監(jiān)一職，從全員通用素質(zhì)模型中預選了“職業(yè)精神”、“精準高效”、“價值導向”和“溝通協(xié)作”，從管理人員通用素質(zhì)模型中預選了“資源整合”和“發(fā)展他人”，以這六條作為面試階段考察的主要內(nèi)容（見表2），并對各素質(zhì)要項進行了分級。

　　第二步 建立面試題庫 做好準備工作

　　面試前的充分準備是面試成功進行的必備前提，咨詢顧問根據(jù)a集團關鍵崗位建立了基于素質(zhì)模型的面試題庫，每條素質(zhì)有 4～8個相關面試題目。針對人力資源總監(jiān)職位的“溝通協(xié)作”素質(zhì)所設計的面試題目舉例如下：

　　● 請講一個這樣的經(jīng)歷：在你和公司高層管理者或同事在解決某問題上存在不同看法時，你是如何處理分歧的？

　　● 請講一個這樣的經(jīng)歷：為了完成某項工作，你需要另一個部門提供支持；但那個部門認為配合你們部門進行這項工作并非其工作重點，你是怎樣應對這個問題的？

　　● 介紹一個這樣的例子：你發(fā)現(xiàn)某位下屬難以正確地做好某項工作，分析問題后，你是怎樣說怎樣做的？當時員工有怎樣的反應？你所做的對其行為有何影響？

　　第三步 發(fā)問結(jié)合追問 獲取真實信息

　　在明確了素質(zhì)要項，設計好面試題目之后，就進入到面對應聘人員的直接提問交流環(huán)節(jié)。在這一過程中，面試官要注意圍繞 “star”的四個方面，明確自己所需要的信息，有目的地進行針對性提問，根據(jù)應聘者的回答迅速準確地分析是否獲得了自己所需要的信息，若有遺漏，要及時進行追問。

　　另外，行為面試的目的是通過應聘者過去的經(jīng)歷來預測其是否勝任目標職位，所以在面試過程中，獲得有效的真實信息非常重要，這是衡量應聘者是否具有職位所要求的素質(zhì)與能力的必要條件。所以，確保應聘者提供的事件信息真實有效，就成了追問的另一目的。要通過得到更多、更詳細的信息，來保證應聘者回答的真實性，因為所得到的結(jié)果越具體，說明事件越真實，做出的評價也就越準確，圍繞“star”的追問要點如表4所示：總之，面試官要注意真實的事件一定是一個完整的“star”，事件的背景、任務、行動，以及結(jié)果都很清楚，而且行動必須符合背景和任務，且保證其確實對所達成的結(jié)果具有貢獻。同時，在應聘者對行為事件的描述中要清晰地體現(xiàn)出主體“我”所做的工作，而不是籠統(tǒng)的“我們”。下面是a集團面試過程中，面試官所進行的提問與追問示例之一，同時附加了其對應聘者回答所進行的分析與處理。

　　面試官：請談一下你印象最深的這樣一個經(jīng)歷：你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當時你是如何處理你們之間的分歧的？［注：此提問是針對“溝通協(xié)作”這一素質(zhì)要項進行考察］

　　應聘者b：提到這個問題，讓我想起有過這么一件事兒：那是2005年3月份，我們公司開高層會議。當時公司業(yè)務正處于不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構或者辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題，有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標準。公司當時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，所以，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽。［注：以上是描述背景（s） ］

　　這問題總得解決吧，所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。［注：這是在描述任務（t）］當時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們反對我，覺得各城市的自行管理，正好可以使人力資源工作與當?shù)貙嶋H情況相結(jié)合，而且這事兒一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題，沒有費力解決的必要。但是我認為，這終究還是存在問題的，所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展，集中管理勢在必行的觀點。然后，經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通，［注：以上是描述行動（a）］最后還是得到了公司的大力支持。［注：以上是描述結(jié)果（r）］

　　面試官：你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問：對于集中化管理你當時都考慮了哪些方面？同時做了哪些具體工作？怎么做的？［注：以上是對行動（a）的追問］

　　應聘者b：我記得當時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢，簡單說來比如：首先有利于信息共享，進行優(yōu)勢資源整合；其次，公司人力資源管理15％～20％是管理性活動，80％～85％是操作性活動，從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看，未來戰(zhàn)略性管理活動會增加，集中管理有利于發(fā)揮集體效應；最后，招聘、培訓、績效、薪酬方面管理工作的統(tǒng)一有利于企業(yè)節(jié)約管理成本，提高資源利用率。具體到目前面臨的這個問題，也有利于確定薪酬標準，解決問題，提高員工滿意度。當然，我當時在報告中也指出，集中化管理要掌握好度，不能進行極端的人力資源集中管理，應當適當?shù)厥跈�，各城市跟�?jù)自身的實際情況保持一定的靈活性。

　　此外，在調(diào)查論證的同時，我還對各分支機構和辦事處的現(xiàn)狀有了一定程度的了解。結(jié)合各地實際情況綜合考慮后，我提出了一個公司人力資源集中化管理方案，在此基礎上，各地某些具體的分歧，通過會議形式予以解決。

　　以上問題主要是針對“溝通協(xié)作”素質(zhì)要項，對應聘者b進行的提問和追問。從其回答來看，應聘者b能立足與企業(yè)未來發(fā)展，站在公司目標的角度深入思考問題，在整體上來說表現(xiàn)還是非常不錯的。具體分析：首先，在對過去事件的描述上很清晰， “star”四要素基本完備。在應聘者第一段陳述中，行動與背景、任務及結(jié)果的符合度較高，可以相信這是一個真實經(jīng)歷。若b 當時是直接回答說自己實施了人力資源集中化管理，沒有任何阻礙，而且實行的效果很好，這樣是值得懷疑的。接著，此應聘者經(jīng)過調(diào)查與論證，以合理的方式主動與相關人員進行溝通，拿出了建議方案。通過種種努力，最后問題才得到了解決，可見其具有一定的溝通協(xié)作能力。
　　在咨詢顧問的幫助下，a集團基于素質(zhì)模型，通過成功應用“star”面試技巧，終于招聘到了一位真正符合企業(yè)需要的人力資源總監(jiān)。進而，a集團將此方法在公司其他崗位的招聘工作中推廣運用，皆取得了良好成效，用集團老總的話來說就是“業(yè)務市場和人力資源實現(xiàn)了雙豐收”。