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企業(yè)管理人員培訓的新思路
摘要：本文通過對于勝任力（competency）的解釋說明，向讀者簡單介紹了建立管理人員的勝任力模型的流程方法，從而進一步闡述如何在勝任力模型的基礎(chǔ)上設(shè)計管理人員的培訓方案的新思路。本文結(jié)尾就基于勝任力模型的培訓方法與傳統(tǒng)的培訓方法進行了簡單的比較，從而說明該新思路的先進性與可操作性。由于勝任力目前在國內(nèi)學者有很多的解釋，筆者的觀點是基于美國哈佛大學david mcclelland教授，competency的創(chuàng)始人最初觀點延伸的說明，從而保持了這一定義的原始解釋，而且根據(jù)筆者在制造業(yè)的人力資源的經(jīng)驗，后述的建立勝任力模型說明可操行比較強，使一個學術(shù)的問題在實際操作中淺顯易懂，使讀者容易理解接受，對于中國企業(yè)來說有很大的借鑒性。
1. 什么是勝任力（competency）competency的誕生competency的起源最早要追溯到20世紀60年代后期。當時，泰勒理論已被基本否定，而智商學說也越來越受到質(zhì)疑。人們迫切希望了解影響員工績效的根本原因，卻找不到滿意的答案。這時，以哈佛大學戴維 麥克利蘭（david mcclelland）教授為首的研究小組，經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的學術(shù)能力和知識技能測評并不能預(yù)示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱為competency的東西。小組以后又進一步將其明確定義為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。”1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測量competency而非智力》的文章，從而為competency理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。
“competency”一詞目前在國內(nèi)有不同的譯法，如譯為“勝任能力”、‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“才干”等，通過對麥克萊蘭教授觀點的理解，我們在本文中譯成勝任力，勝任力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個人特征總和。
2．分析和確定，建立勝任力模型的過程 建立勝任力模型，目前有很多的做法，我根據(jù)我公司的實際情況，采用了bei（behavior event interview）法，bei是一種專業(yè)性很強的訪談方法。面對各種各樣的被訪者，如何在有限的時間里挖掘出大量有價值的信息是我們建立勝任力模型的關(guān)鍵。
�。�1）、訪談簡介 首先，訪談?wù)咭暂p松的口吻作自我介紹,并告知被訪的管理人員者訪談的目的和訪談程序。這一“熱身”步驟的重要作用是創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛。有時訪談?wù)咝枰獙υL談的目的和保密等方面作一些補充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒。
�。�2）、了解職責 訪談?wù)哒埍辉L者描述其最重要的幾項工作職責，以了解其在崗位上實際做些什么，和什么人員共事等。如果被訪者在歸納主要職責上有困難，訪談?wù)邉t需要旁敲側(cè)擊，請他描述日常工作并舉例說明，以便從具體細節(jié)中作出判斷。從這個步驟開始，被訪者就是主要的敘述者。這一步驟的主要收獲除了弄清對方的工作職責外，便是從訪談?wù)咛峁┑某醪讲牧现胁蹲降较乱徊介_展行為事件調(diào)查的突破口(如請被訪者描述哪些方面的代表性事件)。
�。�3）、行為事件描述 這是訪談的核心步驟。訪談?wù)咄ㄟ^請被訪者“講故事”，采集被訪者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件(包括兩到三個成功事例，以及兩到三個失敗的例子)的詳細資料。 為得到每個“故事”的完整信息,通常需要被訪者不斷地回答下列問題： 當時的情形怎樣?為什么會這樣? 事情涉及到哪些人? 當時您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做? 實際上您是怎么做的?您說了些什么? 最終結(jié)果如何? 這是訪談的關(guān)鍵階段，但卻常常出現(xiàn)問題，不是被訪者想不出描述什么行為事件,就是描述過于簡單，還有些被訪者洋洋灑灑以至于跑了題。正是在這樣的情況下，訪談?wù)叩膶I(yè)技巧得以充分體現(xiàn)：通過有目的的提問，幫助訪談?wù)哒硭季w，引導(dǎo)他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個人特質(zhì)的關(guān)鍵事件，并針對談話具體內(nèi)容追問下去，直到獲得所需的信息。 例如，被訪者說道：“我請財務(wù)總監(jiān)說服了會計主任”，僅有這一信息并不足以證明被訪者是否具有相關(guān)的勝任力。訪談?wù)咝枰R上追問：“你是怎么想到請財務(wù)總監(jiān)做說服工作的？請他幫助時你是怎么說的？”。被訪者回答：“因為財務(wù)總監(jiān)對這個項目很了解，并且在成本控制的靈活度方面有更大的決策權(quán)，我相信他會理解并支持我們的建議。他從財務(wù)的角度更能夠和會計主任溝通并達成共識。當時我是這樣說的……”訪談?wù)唠S即把回答記下。這些代表性事件的細節(jié)，就是發(fā)現(xiàn)“冰山”水面以下的部分、分析出相關(guān)的個人特質(zhì)，從而建立勝任力模型的“原料”。要確定一個崗位的核心勝任力，通常需要許許多多這樣的原料。
（4）、任職者特質(zhì)歸納 此時，訪談?wù)哒埍辉L者歸納勝任該崗位所需的知識、技能、個性等特征，有時也會要求進一步描述并舉例說明。這樣做有兩個目的：一是對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認，二是使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重。這個步驟實際上是訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補漏階段。
（5）、編寫訪談報告 訪談結(jié)束，訪談?wù)邞?yīng)向被訪者致謝，接著開始整理訪談記錄，編寫訪談報告。報告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風格，以至他的工作場所的特點有時也需被記下。訪談報告即成為competency測評的原材料。
�。�6）編碼(coding)是關(guān)鍵 做完bei，competency就出來了嗎?且慢，bei只是信息收集的環(huán)節(jié)，真正進行“測”和”評”的是分析和確定competency的過程，也就是編碼。 編碼的作用在于將bei所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化。但在分類和量化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，基本條件包括:所描述的內(nèi)容是否被訪者的親身經(jīng)歷、行為是否已完成、是否足夠具體。凡是不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。我們將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為勝任力類別和層級，也就是歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級。例如，我們勝任力工作小組分析訪談報告后發(fā)現(xiàn)，銷售主管優(yōu)異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。我們的工作小組討論后確認其為該我們企業(yè)銷售管理人員的核心勝任力之一，命名為“人際影響力”，同時根據(jù)我們企業(yè)具體情況將其分為四級，得出這一勝任力的定義和層級標準。然后將發(fā)現(xiàn)的其它核心勝任力按同樣的方法命名和分級，便形成了該我們企業(yè)銷售管理人員的勝任力模型。同樣的流程我們可以建立管理人員的勝任力模型。 當然，實際的編碼過程遠比上述介紹的復(fù)雜得多。一般來說，編碼的“產(chǎn)出”是一個勝任力的標準文檔——“勝任力模型”，內(nèi)容包括每一種勝任力的定義及其層級定義，有時還包括相關(guān)的行為案例。
3．培訓方案的制定
通過以上的流程，建立了管理人員的勝任力模型后，我們將制定詳細的培訓方案，通常的流程為：
（1）企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略提出實現(xiàn)崗位職責/發(fā)展方向所需的勝任能力
�。�2）通過bei法，結(jié)合企業(yè)的期望建立各個崗位的管理人員的勝任力模型
�。�3）通過360度評估，確定管理人員的目前的勝任能力。由上級，同級管理人員，下屬，自己對照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距。
（4）實施差距分析
�。�5）分析目前的培訓/發(fā)展活動如何解決差距問題
�。�6）設(shè)計勝任能力模型重點一致的課程
�。�7）進行培訓效果四級評估，必要時更新勝任力模型
�。�8）返回1
4、培訓方案的實施
通過管理人員的勝任力模型，制訂了管理人員的培訓方案，我們確定了需要培訓的項目及內(nèi)容。通常企業(yè)的培訓其主要內(nèi)容大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓三種。
對于管理人員來說，我們把素質(zhì)培訓放在第一位，因為管理人員是管理一個團隊，一般基本上具備了扎實的理論和過硬的技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質(zhì)的管理人員員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現(xiàn)目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才，因此勝任力模型中的此類培訓是管理人員的核心培訓重點。
另外在具體的培訓實施過程中，尤其是對于中、基層管理人員我們需要注意以下幾個方面：
1．熟悉開展工作的環(huán)境。
對于管理人員，要求他們對于公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開展工作。
2． 注意團隊生活的培養(yǎng)。
在團體中生活，向具有經(jīng)驗的老手或干部學習工作經(jīng)驗是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要讓他們先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗。此外，工作最好由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題。這在將來的主管工作中是最實用的經(jīng)驗。
3． 提出工作報告。
在初期的培訓工作中要求被訓練人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學習進度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強訓練。主管人員必須在對每份報告內(nèi)容了解后，對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議和意見要立即實行。
4．隨時進行工作考核。
除了定期的工作報告外，主管應(yīng)以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種測驗方式可使主管更深入了解被培訓人員的工作績效和培訓成果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。通常工作考核可由被訓練人員的逐層主管進行，但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員的工作能力和工作績效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。就是一般工作人員的考核也可采用隨機測驗的方式進行，測驗的結(jié)果要記錄，以便前后比較，了解被測人員在此期間的進步情形。
5．合理的工作調(diào)配。
在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)動其他的工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費時間和精力，而造成士氣低落和離職他就的危險。適當調(diào)動工作，使其能在最短時間內(nèi)學習最多的工作經(jīng)驗。有了工作經(jīng)驗后要看情形許可和需要，安排職位，培養(yǎng)其管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的能力等。
通過以上培訓，再次通過培訓的四級評估與管理者能力的360度評估，進一步評估出哪些勝任力已經(jīng)得到了提高，哪些還需要進一步加強培訓，重新進入一個pdca的循環(huán)。
5、基于勝任力模型上的培訓與傳統(tǒng)的培訓的不同
通過比較我們發(fā)現(xiàn)基于勝任力模型上的管理人員的培訓與傳統(tǒng)的培訓的有以下的不同
1、傳統(tǒng)的培訓是因為管理人員績效差，無法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過培訓達到崗位要求。
基于勝任力模型上的培訓是在驅(qū)動管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效，向更高的水平發(fā)展，從而進行的培訓。
2、傳統(tǒng)的培訓
在進行個人培訓需求調(diào)查時，個人不是非常清楚自己需要那些培訓，可以提升目前的工作績效。
基于勝任力模型上的培訓
通過勝任力模型，個人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別項目一目了然，培訓項目很清晰。
3、傳統(tǒng)的培訓 培訓項目不一定是目前最需要的與最重要的，對于企業(yè)來說造成了投資后收益很小。
基于勝任力模型上的培訓
通過勝任力模型，能夠清楚的確定最優(yōu)先的培訓項目，節(jié)省企業(yè)培訓成本，做到培訓投資與收益的最佳比。
4、 傳統(tǒng)的培訓
因為方向不明確，個人往往是被動參加培訓，有時覺得培訓是浪費時間，這樣學習效果可想而知。
基于勝任力模型上的培訓
通過勝任力模型，個人知道通過培訓可以達到最優(yōu)秀勝任者的水平，從而創(chuàng)造優(yōu)秀績效，這樣自己的獎勵與職業(yè)生涯上升路線很清晰，個人會主動要求培訓并主動學習。
通過以上比較我們可以發(fā)現(xiàn)，基于勝任力模型上的管理人員培訓方法有機的把培訓與個人的職業(yè)生涯結(jié)合在一起，變過去的被動培訓為個人積極主動的參加培訓，企業(yè)對于優(yōu)秀勝任者的要求，管理人員的職業(yè)生涯路線圖展現(xiàn)在目，從而使企業(yè)與個人最大程度的達到雙贏；是一種集創(chuàng)新性與可操作性與一身的先進的培訓思路。目前國內(nèi)企業(yè)開始重視培訓，這一新思路將使這些企業(yè)站在一個先進的起點上全方位開展企業(yè)管理人員的培訓�！ ∫陨鲜枪P者對于管理人員培訓的一些新的思路，由于筆者經(jīng)驗不足，有疏漏與異議處敬請諒解。
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