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企業(yè)員工培訓(xùn)的last mile
——談培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化
在企業(yè)培訓(xùn)當(dāng)中，很多人都在注重對培訓(xùn)效果的評估，評估行為是否轉(zhuǎn)化，而缺乏將成果轉(zhuǎn)化為績效的過程控制措施。
企業(yè)培訓(xùn)中的last mile
“最后一英里(last-mile)”是指從光節(jié)點到每個用戶家庭之間不大于1英里的距離。由于光纖能夠提供極高帶寬，而傳統(tǒng)的電話線帶寬只有幾十千赫茲(khz)，因此從光節(jié)點到用戶終端之間的狹窄信息通道就形成接入網(wǎng)絡(luò)的帶寬“瓶頸”，從而導(dǎo)致信息傳輸速度緩慢。這就是一直困擾著相當(dāng)一部分用戶和電信運營商的“最后一英里(last-mail)”問題，這是直接指向推動用戶寬帶應(yīng)用的 “臨門一腳”,這個問題解決不好,就成了網(wǎng)絡(luò)的瓶頸，而在企業(yè)教育訓(xùn)練工作系統(tǒng)中也同樣存在last mile的問題，那就是培訓(xùn)成果如何轉(zhuǎn)化為員工工作績效。
很多企業(yè)由重視講師水平以及培訓(xùn)的實施逐漸轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評估方面，也反應(yīng)了企業(yè)培訓(xùn)投入漸漸趨向理性，但大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)中依然沒有重視和解決last mile的問題，使得培訓(xùn)效果屢屢不盡人意，企業(yè)花了錢沒有得到預(yù)期的員工表現(xiàn)的改進(jìn)，而員工花費了時間和精力卻沒有實現(xiàn)自身工作績效的提升，由此帶來了企業(yè)和員工的“雙輸”。如果不重視和解決“最后一公里”的問題，企業(yè)的培訓(xùn)投資回報將不可能得到實現(xiàn)。
通常企業(yè)在設(shè)計培訓(xùn)工作流程時都會包括以下幾個方面：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計、培訓(xùn)實施和效果評估，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化并沒有得到應(yīng)有的重視，而實際上，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作應(yīng)在效果評估階段中得到體現(xiàn)。所謂成果轉(zhuǎn)化，即為將培訓(xùn)所學(xué)到的知識、技能和經(jīng)驗應(yīng)用于實際工作和生活當(dāng)中，由此產(chǎn)生高績效的過程。
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的重要意義
哈佛大學(xué)針對七十余家機構(gòu)的專家所作的“培訓(xùn)相關(guān)工作重要性”的調(diào)查結(jié)論顯示，在培訓(xùn)所有工作環(huán)節(jié)中，“培訓(xùn)后的工作”占據(jù)了前二名的位置。培訓(xùn)后的工作包括兩個層面，一是我們通常意義上談到的培訓(xùn)效果評估，即對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評價，二是促進(jìn)學(xué)員將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為實際工作績效而開展的一些措施。
培訓(xùn)效果評估通常采用了柯氏評估模型，如表2：
其中，反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層的評估可以在培訓(xùn)結(jié)束后馬上進(jìn)行評估的，而行為層和效果層是不能馬上得到評估的，需要在一定期限后進(jìn)行評估，它是建立在培訓(xùn)成果已轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)上，或者說第三級和第四級評估實際上就是在檢驗培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的程度如何。學(xué)員培訓(xùn)所得轉(zhuǎn)化為實際工作績效的程度直接影響了培訓(xùn)效果的好壞，而在現(xiàn)實中，這個工作是較容易被忽視的，很多人都在注重對培訓(xùn)效果的評估，評估行為是否轉(zhuǎn)化，而缺乏將成果轉(zhuǎn)化為績效的過程控制措施。
如何促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化
隨著人力資源從業(yè)者對人力資源管理工作如何發(fā)揮價值的不斷探索，培訓(xùn)管理者也開始從新審視自己的工作，于是，越來越多的hr開始從單純衡量培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)向如何來促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，真正使培訓(xùn)獲得應(yīng)有的價值。
一場培訓(xùn)課程結(jié)束之后，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作才剛剛開始。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化需要學(xué)員、學(xué)員主管和講師共同投入，以學(xué)員為中心，幫助學(xué)員將所學(xué)運用于實際工作。在這個過程中，各個培訓(xùn)相關(guān)者都要做好屬于自己職責(zé)內(nèi)的事情，人力資源部則應(yīng)建立相應(yīng)的機制保證這些工作的落實。
講師企業(yè)可要求講師在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行長期的跟蹤服務(wù)，根據(jù)課程實施階段組成的學(xué)員組織，推選班長，形成特定課程結(jié)業(yè)團，由講師定期回顧并更新學(xué)習(xí)內(nèi)容，摘取學(xué)員將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到實際工作的例子進(jìn)行分享，隨時支援學(xué)員有關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容的各種問題。通過建立課程討論bbs專區(qū)、課程內(nèi)容回顧電子刊等形式，加強學(xué)員對課程內(nèi)容的理解和應(yīng)用，激發(fā)學(xué)員持續(xù)學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為自己所掌握的工作技能。
學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)積極主動將所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用到實際工作當(dāng)中。具體做法可制定如何在工作中貫徹落實培訓(xùn)課程中的知識和技能的行動計劃，并當(dāng)場簽名交給直接主管，依據(jù)行動計劃定期提交學(xué)習(xí)應(yīng)用報告，作為主管評價學(xué)習(xí)行動計劃履行的結(jié)果。行動計劃可參見圖表3：
直線主管：直線主管在培訓(xùn)結(jié)束后發(fā)揮著最重要的作用，他的態(tài)度和做法直接影響了員工的行為導(dǎo)向。作為學(xué)員的主管，要鼓勵和督導(dǎo)員工將培訓(xùn)課程中所學(xué)的知識和技能運用到工作中來，指導(dǎo)員工運用學(xué)習(xí)成果，通過評價員工培訓(xùn)后返回崗位的表現(xiàn)，督導(dǎo)下屬員工執(zhí)行提交的學(xué)習(xí)行動計劃，評價員工的學(xué)習(xí)應(yīng)用情況報告。圖表4：為某公司主管對員工的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化評估表。
人力資源部 建立相應(yīng)的機制，創(chuàng)造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，保證以上這些措施和工作能得到落實。人力資源部應(yīng)專門建立推進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的制度和流程，讓學(xué)員的直接上級支持受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中學(xué)到的知識和技能運用到工作當(dāng)中，不能讓受訓(xùn)者因為運用了培訓(xùn)中的新知識、新技能的行為遭到失敗而受到公開打擊，鼓勵和獎勵那些將培訓(xùn)內(nèi)容加以運用的員工。建立和完善培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的相應(yīng)制度后，要及時跟蹤和貫徹對轉(zhuǎn)化過程中各個角色者的要求，保證培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制的正常運行，并逐漸形成企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍。
應(yīng)注意的幾點問題
1、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化實際從培訓(xùn)需求分析階段就應(yīng)該做好基礎(chǔ)工作，即在對培訓(xùn)目標(biāo)和課程進(jìn)行設(shè)計時，要注重與崗位業(yè)務(wù)發(fā)展能力的連接，注重培訓(xùn)內(nèi)容對實際工作績效的促進(jìn)與幫助作用；
2、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程中要注意通過管理手段強化對所學(xué)知識和技能的實踐。員工在實際工作中運用了培訓(xùn)所學(xué)的知識、技能，要有相應(yīng)的獎勵措施，而如果運用失敗的，可免除責(zé)罰，以體現(xiàn)公司鼓勵員工將所學(xué)運用到實際工作的態(tài)度。
3、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的過程中，hr部門和直線主管要注意跟蹤和督導(dǎo)員工的應(yīng)用行為，指導(dǎo)員工將所學(xué)知識、技能運用于實際工作，并對其運用正確與否給予反饋。
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