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該不該追隨離職上司跳槽？
一段時間以來，由于中國區(qū)總裁周鴻袆的離職，被阿里巴巴收購的雅虎中國流傳著副總裁齊向東與田健將追隨周離職的消息。近日雅虎中國副總裁、3721總經(jīng)理齊向東正式辭去在雅虎中國的所有職務，他證實說，自己不會追隨周鴻煒加入idgvc(國際數(shù)據(jù)集團風險投資基金)。田健也表示，自己短時間內不會離開雅虎。至此，雅虎中國高層集體跳槽的傳聞被澄清。
但對于經(jīng)理人來說，這樣的經(jīng)歷并不少見，追隨著已經(jīng)離職的上司到新的公司去，發(fā)揮原有團隊的優(yōu)勢，在新的環(huán)境里創(chuàng)造新的業(yè)績。這些掌握著自己和團隊命運的離職意見領袖，被稱為“關鍵先生”，經(jīng)理人將風險降到最低，一個重要原因就是關鍵先生具有怎樣的能力，哪些關鍵先生值得經(jīng)理人追隨？
技術為本的關鍵先生
如果問哪種集體跳槽最穩(wěn)妥，那么莫過于跳槽的領導者掌握最新的、最尖端的技術了。但誰能掌握技術的發(fā)展趨勢？可能7分靠判斷，3分憑運氣了。
1957年成立的著名的仙童半導體實驗室的創(chuàng)始人無意中制造了這樣一個案例。
仙童半導體的領導者諾宜斯，在帶領8位前同事集體跳槽之前，就是在諾貝爾物理學獎獲得者威廉·肖克利(williamshockley)的肖克利實驗室工作。1947年12月23日肖克利和理論物理學家巴丁、實驗物理學家布拉坦制成了世界第一個晶體管，這項發(fā)明被稱之為“本世紀最重要的發(fā)明”。1949年肖克利又提出pn結理論，次年就制成具有pn結的鍺晶體管。1956年，三人分享了諾貝爾物理學獎。
1955年，肖克利返回帕拉托建立自己的公司———肖克利半導體實驗室。在此之前，尚未成熟的半導體工業(yè)一直集中在美國東部的波士頓和紐約長島等地，肖克利的公司是硅谷第一家真正的半導體公司。肖克利實驗室的成立，是硅谷半導體開始起步的重要里程碑。以諾宜斯為主力的肖克利八杰就是那時候他在東部召集而來的。
1957年肖克利八杰集體跳槽，離開肖克利半導體實驗室，在3600美元的風險投資資助下，他們創(chuàng)建仙童半導體公司。八個“叛逆者”要制造一種雙擴散基型晶體管，以便用硅來取代傳統(tǒng)的鍺材料，這是他們在肖克利實驗室尚未完成卻又不受肖克利重視的項目。1959年，諾宜斯實現(xiàn)了他的設想，發(fā)明了集成電路技術，將多個晶體管集成在一片晶片上，使仙童公司開始了超速的發(fā)展，而在這之后不久，肖克利的實驗室關閉，他本人回到大學執(zhí)教。
1965年摩爾總結了集成電路上晶體管數(shù)每18個月翻一番的規(guī)律，人稱摩爾定律，這一定律至今仍被使用著。
技術導向的仙童創(chuàng)始人們，給這個公司注入了一種技術為王的基因，在仙童，集體離職并不是什么稀奇事，而是否應該離職，評估標準卻沒有太多的變化，仍然是“技術為王”。
脫離仙童半導體創(chuàng)辦公司者之中查爾斯·斯波克和杰里·桑德斯跳到國民半導體公司(nsc)。前者大刀闊斧地推行改革，使得nsc從一家虧損企業(yè)快速成長為全球第6大半導體廠商。另一個創(chuàng)始人桑德斯帶著7位仙童員工創(chuàng)辦高級微型儀器公司(amd)，而諾宜斯、摩爾、葛洛夫離開仙童則創(chuàng)建了英特爾公司。
個人魅力主導的關鍵先生
成也蕭何敗也蕭何。個人魅力使得集體跳槽的關鍵先生們在原來的公司中形成了很好的人脈，但也導致功高震主，最終不得不選擇離職。
“手機狂人”萬明堅是一個典型的例子。李東生擁有內地企業(yè)家少見的政治智慧和博大胸襟，其倡導的tcl的文化相當寬容，tcl集團一直執(zhí)行事業(yè)部制的體制，各大事業(yè)部的諸侯原則上遵循集團的統(tǒng)一管理，但是具體到營銷、財務乃至公關上都是獨立運作,這給了萬明堅極大的發(fā)揮空間。
據(jù)說萬明堅每次到當?shù)匾娊?jīng)銷商，都要入住當?shù)刈罡邫n的酒店，經(jīng)銷商們則是夾道歡迎，甚至喊出“萬明堅萬歲”的口號。這無疑能夠傳遞出tcl手機正值鼎盛時期的信號，但同時，也形成了與tcl文化并不相同的以萬明堅為核心的獨立的團隊文化。
不可否認的是，當業(yè)績下滑時，兩種不同的文化之間必然會出現(xiàn)激烈的碰撞，而一旦不能迅速融合，必然導致矛盾的產(chǎn)生，甚至是大規(guī)模的離職的出現(xiàn)。
雖然萬明堅本人沒有直接領導tcl手機團隊的離職，但因為其個人的魅力具有極大的殺傷力，使得他所在團隊的人員會跟隨其一起跳槽。
牛根生常說的一句話是，財散人聚，財聚人散。因此，在伊利工作時，他就一直仗義疏財，廣納良士，多次把獎金全部分發(fā)給自己的下屬。牛根生的處事原則使得他具有很強的個人魅力，形成了一個以他為核心的團隊，當牛根生離開伊利的時候，就有大批人員跟隨他，最后創(chuàng)立并發(fā)展了一個新的公司———蒙牛。
“離開原來所在的團隊，在短期內我會拒絕原來團隊成員的求職意向的�！币晃猾C頭公司的總經(jīng)理這樣解釋自己的做法，第一，無法保證原來公司的員工能夠適應新的企業(yè)文化；第二，自己的選擇是否正確也需要時間檢驗，貿(mào)然帶領員工跳槽可能會影響他們的職業(yè)生涯發(fā)展；第三，即便是自己創(chuàng)辦一個新的公司，也需要用一種新的組織架構來促使企業(yè)的快速發(fā)展，如果原有團隊的人員過多，可能會出現(xiàn)內耗。
看準新跑道的關鍵先生
經(jīng)理人追隨上司跳槽，如果沒有失敗，那么結果可能就是集體被收編，或者集體另起爐灶。
自從2003年9月為了擺脫全球膠卷市場萎縮導致的傳統(tǒng)影像業(yè)務下滑的困擾,柯達公司宣布全力向數(shù)碼領域轉型的策略，柯達決定停止對膠卷業(yè)務的大規(guī)模投資，把資源轉到數(shù)碼相機及附件、數(shù)碼醫(yī)療成像技術等新業(yè)務中。
從那時起，柯達傳統(tǒng)影像部門員工何去何從成了一個耗時漫長而又不能不面對的問題。先是羅伯特·齊根從柯達民用攝影部全球領導人的位置上跳槽成為固特異的全球董事長，此后是皮埃爾·柯華德跳槽成為固特異的亞太區(qū)董事長，再是柯達的全球副總裁、民用攝影部的大中華區(qū)負責人曾新生跳槽成為固特異的大中華區(qū)董事長，此外，原柯達民用產(chǎn)品部的銷售總經(jīng)理孟憲光以及另外三名柯達的民用產(chǎn)品部員工相繼也跳槽到固特異。
這些員工在柯達大多工作超過10年甚至20年的時間，從一個長期工作的公司到一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司，毫無疑問的是，風險更小一些。另外，他們之間曾經(jīng)是上下級的關系，彼此熟悉各自的行事風格，磨合的時間大大縮短。
憑借柯達民用攝影部舊部帶著原來的渠道經(jīng)驗加盟固特異，后者的勢頭大漲。
1995年，段永平率其在小霸王的舊部創(chuàng)立步步高。盡管產(chǎn)品幾乎相同，但步步高從一開始在企業(yè)制度的設計上和發(fā)展策略上就有意避免了小霸王所犯的錯誤，對前者，段永平在公司成立之初，就把它建設成為股份公司，讓管理層、員工參股，更通過借錢給員工買股票的形式，有意將自己手中的股票比例稀釋到少于四分之一；此外，在發(fā)展策略上，步步高將80%的精力放在20%的事情上，扎扎實實做好dvd、復讀機、無繩電話三大產(chǎn)品。
無疑，這些都體現(xiàn)了跳槽領導者的謀略，使得那些跟從者無形中多了一重保險，避免了跟隨這些領導者跳槽的巨大風險。
策略分歧的關鍵先生
跟著上司跳槽，重要的原因之一可能還包括與公司現(xiàn)任的最高領導者或者公司的策略難以融合。
4月20日，一個8人股票交易小組集體辭職，轉投市場競爭對手德意志銀行，這個舉動給摩根士丹利一個很大打擊。該8人股票交易小組，由公司現(xiàn)金交易部主管robertkarofsky領導，karofsky是新股定價方面的專家，karofsk被任命為董事總經(jīng)理，負責公司的全球程式交易和市場直接接入業(yè)務，同時擔任美國股票現(xiàn)貨業(yè)務的聯(lián)席負責人。其他幾名前摩根士丹利的員工也得到了不同的任命。
由于不滿首席執(zhí)行官裴熙亮對公司高層人士的調整，認為其培養(yǎng)親信，摩根士丹利高層振蕩不已，離職事件頻發(fā)。
而另一個令高層不滿的原因在于，摩根士丹利實施了留住核心員工的薪酬激勵機制，這個為留任者提供獎金保證的消息也引起了許多怨言，導致了風波的出現(xiàn)。
雖然裴熙亮迫于壓力宣布退休，但這些經(jīng)理人的流失已經(jīng)不可挽回。從經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展角度來看，在面臨巨大公司壓力之下選擇離職，也是一種迫不得已的行動。
同樣的案例也常見于國內企業(yè)。
方正集團助理總裁周險峰與30名員工的集體跳槽震驚一時。周險峰對方正科技連續(xù)多年保持業(yè)界平均水平兩倍以上的同比增長率功不可沒，在他的領導下，2003年，方正的筆記本電腦和臺式機的總體銷量創(chuàng)下了超過150萬臺的紀錄。
從方正科技副總裁升任方正集團助理總裁，周險峰的新任命，使得他的工作職能成了負責技術管理，主管集團內部的網(wǎng)絡管理和維護。
與其他同類的中國企業(yè)一樣，缺乏核心技術的方正，只能向市場傾斜資源，因此，方正的策略是逐步淡化技術研發(fā)，并剝離pc業(yè)務。周險峰的新任命，顯然是被“剝離”了實權，出走實屬無奈之舉。一人離開，多人跟隨，關鍵崗位的高管離職后帶來的集體跳槽對企業(yè)殺傷力極大。從某種角度來看，折射出企業(yè)管理和文化上存在的問題。
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