目前，相當一部分企業(yè)對員工的培訓還沒有引起足夠的重視，甚至一些企業(yè)認為培訓是可有可無的事情。只有一些條件好、有遠見卓識的企業(yè)，自覺地將員工培訓納入了企業(yè)的日常工作。

　　在現(xiàn)實中，即使有些企業(yè)為員工提供了培訓的機會，但后期監(jiān)督也沒有跟上，學而無用、學后不查的現(xiàn)象比比皆是。有些企業(yè)為個別員工提供了可觀的培訓資金，但員工學成之后便跳槽了，引發(fā)了大量的糾紛。反過來，這些糾紛使得企業(yè)對員工的培訓心有余悸，不敢“賠了夫人又折兵”，做賠錢的“買賣”。

　　那么，企業(yè)因此就不對員工進行培訓了嗎？知識需要更新，知識也有折舊期，企業(yè)應該為員工提供必要的再學習的機會。否則，面對日益更新的知識，任何人都存在著“不進則退”的危機。在國外企業(yè)，能否為員工提供培訓機會已經(jīng)是企業(yè)招募員工的“金字招牌”之一，有些人之所以考慮“跳槽”，就是因為另一家企業(yè)和自己所在的企業(yè)不同，能夠為自己提供再教育的機會。而我們的企業(yè)，還沒有意識到培訓這張“金字招牌”。拿高薪水、高職位等吸引人才的企業(yè)很多，但用培訓吸引人才的企業(yè)還為數(shù)很少。

　　大多數(shù)人力資源專家主張培訓。他們認為，要讓培訓工作在企業(yè)蔚然成風，一定要重視培訓的效果，對培訓進行嚴格的評估,使出資人對培訓產(chǎn)生興趣。如何對培訓進行評估？主要有4個標準：第一是學員的反映，這包括學員對培訓的印象，對培訓價值的認可，以及培訓是否有助于他們的工作。一般的做法是在培訓結束后給學員一份調(diào)查問卷。第二是學習標準，是評估學員對課程的吸收程度。第三是行為標準，即評估培訓后學員工作行為的變化。第四個標準是結果，指的是培訓后組織的變化，包括下屬的滿意度是否增高、生產(chǎn)率是否上升、浪費是否減少和銷售額是否上升等。

　　專家認為，沒有對任何情況都適用的評估標準，每一個標準都有其長處和短處。一般來說，“學員反映”和“學習標準”這兩種方法相對來說費用少、易于分析。但其問題在于，即使成員態(tài)度已改變或課程內(nèi)容已被消化理解，也不能確保其行為或工作表現(xiàn)就會相應地改變。

　　可見，培訓工作是有些難度的。在一些企業(yè)領導者看來，參加了培訓、甚至拿到相應學歷的人，能力并不一定比培訓前有所提高。這其中可能牽扯比較復雜的問題，但這些問題不是培訓本身的'問題，也不是不重視培訓的理由，而是沒有掌握好培訓的各個環(huán)節(jié)。如果是把培訓作為福利，能有好結果才怪呢。因為福利享用之后誰會自討苦吃？

　　專家認為，對于企業(yè)來說，一定要對培訓過程加強管理，具體要做的工作有3個方面。第一，對培訓要有全面的計劃和系統(tǒng)的安排。企業(yè)管理者必須對培訓的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。第二，為了提高員工參與培訓的積極性，一定要建立激勵機制。在企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果不能讓培訓者在工資、獎勵等方面至少維持原有水平，培訓肯定會受到不良影響。應該建立鼓勵參與培訓的機制，員工如果通過培訓，達到某種等級，就應該提高報酬。第三，在參加培訓的人員方面，我國企業(yè)存在一些問題，如企業(yè)考慮培訓人選時，往往優(yōu)先考慮上層管理人員，而對一般成員則考慮較少，這可能是資金有限造成的。但是培訓必須強調(diào)一般員工的參與，因為他們是“一線”人員。