員工的職業(yè)發(fā)展是員工的權(quán)利，上級(jí)的義務(wù)。

    “每一個(gè)早晨醒來(lái)時(shí)，我心中都充滿(mǎn)無(wú)限期待！——讓我們的員工每天都這樣說(shuō)�！�
    這是翟繼滿(mǎn)所期望實(shí)現(xiàn)的。他是某著名醫(yī)療公司的人力資源部經(jīng)理。他與他所屬的團(tuán)隊(duì)一起，傾力于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及管理，從創(chuàng)立比較系統(tǒng)的理論——職涯愿景理論——翟繼滿(mǎn)認(rèn)為理論依據(jù)是必須的，到形成了一套比較成熟規(guī)范的操作模式，已經(jīng)經(jīng)歷了六年的時(shí)間。

    職涯愿景與職涯管理
    1、職涯愿景模型：

    此醫(yī)療公司將“愿景”概念引入個(gè)人的職涯發(fā)展，意即個(gè)人經(jīng)過(guò)搜索所確定的長(zhǎng)期職業(yè)定位，是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所應(yīng)圍繞的中心。

    正如人的期望是多樣而復(fù)雜的，職涯愿景包含著豐富的內(nèi)容：目標(biāo)職位、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價(jià)值觀念、性向特征、行業(yè)領(lǐng)域、規(guī)模、職位勝任素質(zhì)、控制幅度等，其中價(jià)值觀、個(gè)人性向、知識(shí)技能等最為重要，是構(gòu)成個(gè)人職涯愿景的核心部分。

    我們今天要為明天準(zhǔn)備些什么？誰(shuí)來(lái)幫助我們做這些準(zhǔn)備？

    2、基于職涯愿景的職涯管理步驟：
    ● 職業(yè)選擇
    ● 適應(yīng)性測(cè)評(píng)
    ● 職業(yè)盤(pán)點(diǎn)
    ● swot分析（優(yōu)勢(shì)、不足、機(jī)遇、挑戰(zhàn)）
    ● 確定標(biāo)型靶
    ● 標(biāo)桿管理
    ● 職業(yè)導(dǎo)航
    ● 繼任輪崗規(guī)則

    職業(yè)生涯規(guī)劃決不是孤立的。
    職涯管理是整個(gè)hr管理體系規(guī)劃中的有機(jī)的一部分，需要來(lái)自員工、hr、直線(xiàn)經(jīng)理、高層管理者等多方面的努力，并與招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪資等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。
    始終有那么一條線(xiàn)——職涯管理，在滾動(dòng)、運(yùn)營(yíng)和調(diào)整，嵌在的日常工作中，持續(xù)不斷。

    盤(pán)點(diǎn)：職涯規(guī)劃的開(kāi)始

    當(dāng)然，首先會(huì)有一個(gè)職業(yè)目標(biāo)——相信大多數(shù)人都會(huì)有一定的職業(yè)目標(biāo)，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的——而這個(gè)職業(yè)目標(biāo)是在不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整中的。
    然后對(duì)員工的個(gè)人性向和技能進(jìn)行測(cè)評(píng)和盤(pán)點(diǎn)。
    了解員工的“個(gè)人性向”通常是通過(guò)個(gè)人感覺(jué)判斷，并借助一些測(cè)量工具或者是咨詢(xún)專(zhuān)家的分析。
    而對(duì)于羅列員工“技能”清單的步驟是：
    1、記錄個(gè)人熟悉的技能。
    2、篩選目標(biāo)職業(yè)（目標(biāo)崗位）需要的技能。
    3、清點(diǎn)個(gè)人具備的技能中尚不滿(mǎn)足目標(biāo)職業(yè)（目標(biāo)崗位）需要的技能。
    4、區(qū)分個(gè)人技能中的專(zhuān)業(yè)技能和可轉(zhuǎn)移技能。專(zhuān)業(yè)技能是指目標(biāo)崗位所要求的工作操作技能；可轉(zhuǎn)移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換的技能。比如：有效溝通、公開(kāi)演講、分析能力、電腦操作等。
    5、尋求建立職涯標(biāo)型靶，對(duì)個(gè)人技能進(jìn)行“標(biāo)桿管理”。
    值得注意的是，對(duì)于員工工作、行為和管理的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果將是盤(pán)點(diǎn)和規(guī)劃的起點(diǎn)。根據(jù)測(cè)評(píng)、結(jié)合績(jī)效評(píng)估從而得出這個(gè)人的定位，并將之與同一級(jí)別的人進(jìn)行對(duì)比。然后相對(duì)目標(biāo)職業(yè)分析個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、不足、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

    對(duì)個(gè)人的職涯實(shí)施標(biāo)桿管理需要先確定個(gè)人職業(yè)的“標(biāo)桿”，該公司將具備某些“標(biāo)桿基準(zhǔn)”的人士（一個(gè)或者多個(gè)）－－直觀的理解就是良師益友，稱(chēng)為“標(biāo)型靶”。標(biāo)型靶可以分為幾種類(lèi)型：職能型、人際互動(dòng)型、快速學(xué)習(xí)型、流程規(guī)范型以及創(chuàng)新開(kāi)拓型等，因人而異。
    借助施樂(lè)公司的羅伯特·開(kāi)普（標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者）對(duì)企業(yè)標(biāo)桿管理的做法，該公司將確定標(biāo)型靶活動(dòng)劃分為4個(gè)階段，每階段有2到3個(gè)步驟：
    1、計(jì)劃
    a  確認(rèn)對(duì)哪些性向、技能進(jìn)行訓(xùn)練改善
    b  確定職業(yè)目標(biāo)要求具備的性向、技能 
    c  決定收集資料的方法并收集資料
    2、分析與橋接
    a  確定自己目前的性向與技能清單
    b 尋找自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標(biāo)要求具備性向、技能之間的差異
    c 擬定未來(lái)的性向與技能清單（確定目標(biāo)與指標(biāo)）
    3、拓展行動(dòng)
    a  分別確定用于作比較的人士（上級(jí)、同事、朋友或者通過(guò)媒體了解到的某位人士）作為某一方面標(biāo)型靶
    b  制定拓展個(gè)人性向以及技能的行動(dòng)計(jì)劃（參加培訓(xùn)、咨詢(xún)等）
    c  實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況
    4、持續(xù)改進(jìn)
    a  確認(rèn)自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標(biāo)要求具備性向、技能達(dá)到預(yù)期一致
    b  全面整合各種活動(dòng)
    c  重新確定新的更高一級(jí)的標(biāo)型靶。

    職業(yè)導(dǎo)航
    “職業(yè)規(guī)劃不等于看病，hr也不是醫(yī)生。要讓員工掌握職涯管理的技能，hr起輔導(dǎo)的作用。當(dāng)然，作為職業(yè)的導(dǎo)航者，hr需要給員工的職業(yè)發(fā)展提供專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)和建議，并幫助規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道�！钡岳^滿(mǎn)強(qiáng)調(diào)。
    職業(yè)發(fā)展建議：主要長(zhǎng)處、需改進(jìn)之處、職業(yè)興趣和改進(jìn)計(jì)劃等。
    “我們認(rèn)為，做好職業(yè)導(dǎo)航絕對(duì)是企業(yè)管理者的責(zé)任。包括三個(gè)方面的內(nèi)容：發(fā)展方向、職業(yè)連續(xù)性及就業(yè)跨度。”
    首先是發(fā)展方向規(guī)劃、指引。
    舉個(gè)例子，分別對(duì)應(yīng)于心理準(zhǔn)備、知識(shí)技能，按照職位對(duì)“管理、技能”的不同需求程度，可以將目標(biāo)職位分為“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同類(lèi)群，結(jié)合職業(yè)生涯面臨的機(jī)會(huì)，職業(yè)發(fā)展的方向響應(yīng)通常有三種：管理方向、專(zhuān)家方向、咨詢(xún)方向。其中咨詢(xún)方向是較為均衡、全面的方向，也是企業(yè)希望員工努力的方向。有調(diào)查結(jié)果顯示，由于現(xiàn)實(shí)種種因素的制約，大約90%的個(gè)人是分別沿著管理方向或者專(zhuān)家方向發(fā)展的，真正實(shí)現(xiàn)在咨詢(xún)方向達(dá)到一定的高度少之又少，而且這為數(shù)不多的咨詢(xún)方向達(dá)到一定高度的人才往往又會(huì)由于企業(yè)資源的限制無(wú)法將個(gè)人價(jià)值完全發(fā)揮而最終離開(kāi)所在企業(yè)，成為專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師、咨詢(xún)師。
 

    我們知道，瞄準(zhǔn)職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向，個(gè)人的提升通常是分階段逐步實(shí)現(xiàn)的，每一階段往往會(huì)有一個(gè)或者幾個(gè)具體的、標(biāo)志性的行為或者現(xiàn)象，比如職位升遷、薪資的大幅提升、重大課題的完成甚至學(xué)歷的提高等——對(duì)于個(gè)人而言，這就是所謂職涯突破。每一個(gè)職涯突破階段參照標(biāo)型靶對(duì)自身的訓(xùn)練和塑造一般歷程為6-12個(gè)月。這期間，始終離不開(kāi)企業(yè)的引導(dǎo)和支持。
    然后是職業(yè)鏈管理指導(dǎo)：幫助員工一起分析他的職業(yè)鏈條走向，避免發(fā)生硬性斷裂，以確保一定程度上職業(yè)的連續(xù)性、足夠的職業(yè)周期和就業(yè)跨度。
    職業(yè)發(fā)展通道：
    職業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)=勝任閱歷*成功系數(shù)
    勝任閱歷=發(fā)展系數(shù)*職業(yè)周期幅度*就業(yè)跨度

    繼任輪崗規(guī)劃：接班人制度
    “我們會(huì)在每個(gè)崗位的上級(jí)和本人之間進(jìn)行明確的約定：上級(jí)什么時(shí)候培養(yǎng)出能接替他的人，本人什么時(shí)候能勝任上級(jí)職位。”這是該醫(yī)療公司的職涯管理中一項(xiàng)獨(dú)具特色的制度——繼任規(guī)劃：對(duì)公司內(nèi)部員工進(jìn)行跟蹤、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考察、評(píng)估，分別按照勝任力評(píng)估結(jié)果（以績(jī)效評(píng)估為主）和提升潛力列為公司當(dāng)管理層級(jí)崗位以及其它重要崗位出現(xiàn)空缺或者是需求時(shí)相應(yīng)候補(bǔ)崗位的替補(bǔ)人的計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程。
    為了保證繼任規(guī)劃不是流于表面，管理者和重要崗位現(xiàn)任人員的責(zé)任被具體做了規(guī)定，如擬定繼任候選人、對(duì)所屬全體員工繼任分類(lèi)、制定實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃等。并將這些作為其績(jī)效評(píng)估中“部屬培育”的主要考核項(xiàng)目和升職加薪的必要條件。
    對(duì)直接下屬進(jìn)行繼任分類(lèi)：
    立即可以繼任
    一年內(nèi)可以繼任
    三年內(nèi)可以繼任
    同時(shí)，給繼任候選人挑戰(zhàn)性的工作和表現(xiàn)鍛煉的機(jī)會(huì)。該公司規(guī)定：管理或者重要崗位現(xiàn)任人員在三個(gè)工作日以上的出差、請(qǐng)假、輪崗、轉(zhuǎn)崗（含晉升）以及其它原因出現(xiàn)崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負(fù)責(zé)主持該崗位責(zé)任范圍內(nèi)工作。
    并且，為繼任候選人提供相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)：?jiǎn)T工被確定為崗位第一順位繼任候選人后，公司在每一年內(nèi)提供不低于兩次關(guān)于繼任崗位勝任力方面的培訓(xùn)。
    另外，他們還十分強(qiáng)調(diào)輪崗對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的重要性。“在把一名員工/主管培養(yǎng)成更高級(jí)別、更綜合要求的人才前，我們一定會(huì)安排他首先輪崗。這是為了實(shí)現(xiàn)一定的就業(yè)跨度�；�礎(chǔ)打得不牢，后勁就不足。如做經(jīng)理前要在部門(mén)內(nèi)其他崗位輪崗。要提拔銷(xiāo)售經(jīng)理做大區(qū)經(jīng)理前會(huì)讓他去市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)輪崗，否則難以想象他能順利勝任。”