員工合伙創(chuàng)業(yè)的新模式

照理說，越是成功的企業(yè)，越容易吸引優(yōu)秀人才，也越具有形成競爭優(yōu)勢的資源能力。因此只有建構(gòu)持續(xù)創(chuàng)新的組織文化，企業(yè)才可以永續(xù)經(jīng)營。例如，3M這家以創(chuàng)新文化著名的企業(yè)，就已經(jīng)超過100年的歷史。不過，在現(xiàn)實(shí)中我們看到，企業(yè)的生命周期正在不斷縮短。

    《財(cái)富》500家大企業(yè)中一半以上壽命都不滿50年，有三成不超過25年。像3M這樣的公司只是特例，大部分企業(yè)在達(dá)到成功顛峰后，都正快速滑向死亡谷。即便是能延續(xù)生命的少數(shù)企業(yè)，也不再出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)早期的高速成長活力，成熟老化似乎是無可避免的結(jié)局。

    如何使成熟企業(yè)再度成長，是過去三十年企業(yè)管理研究的熱門議題。在美國，一向流行以外部并購與內(nèi)部新事業(yè)開發(fā)等方式來延續(xù)企業(yè)成長。大企業(yè)經(jīng)由不斷并購與設(shè)立新公司，塑造成長與獲利的假象。不過我們看到倒閉的成熟企業(yè)，大都曾積極采取各種新事業(yè)開發(fā)手段，但大量沒有效率的資本支出，反而加速企業(yè)的敗亡。其中窒礙新事業(yè)成長的主要因素，還是在于成熟企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化。


    組織文化是新事業(yè)開發(fā)的最大阻力

    所謂企業(yè)組織是由一群利益關(guān)系人所組成的團(tuán)體，包括股東、董事會、高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、中階經(jīng)理人等，他們都在組織中采取最有利于自己的決策行為。而一家能居于市場重要地位的大公司，可想必然曾經(jīng)歷一番艱辛發(fā)展，累積堅(jiān)強(qiáng)的核心能力，建立龐大的利益基礎(chǔ)，形成穩(wěn)固的企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)。在這樣的組織中，經(jīng)理人主要投入于維持組織的正軌運(yùn)作，并由其中爭取各自最大的利益。成熟組織中維持現(xiàn)狀顯然比創(chuàng)新更為重要，激烈的利益爭奪下，犯錯(cuò)的人就被淘汰出局。

    在這樣的情境下，企業(yè)各階層對于新事業(yè)開發(fā)將懷著不同的心態(tài)。高階經(jīng)理人顯然希望在短時(shí)間內(nèi)就能創(chuàng)造出顯著的成長績效，以便對董事會與投資股東有所交代，同時(shí)也寄望在成長績效中分得一份自己的好處。對于掌握所有權(quán)的家族企業(yè)經(jīng)營者，將新事業(yè)開發(fā)視為擴(kuò)展企業(yè)版圖與實(shí)現(xiàn)個(gè)人雄心的手段，因此控制經(jīng)營權(quán)要比新事業(yè)能否成功更為重要。至于眾多的中階經(jīng)理人，在官僚組織結(jié)構(gòu)中，大都采取迎合長官、謹(jǐn)慎保守、避免犯錯(cuò)的低風(fēng)險(xiǎn)行事態(tài)度，他們只是有效率的執(zhí)行者，而非愿意承受風(fēng)險(xiǎn)的開創(chuàng)者。顯然，創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神并不被成熟組織成員所重視，因此凡是需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，具有開創(chuàng)性的新事業(yè)開發(fā)，就很難在成熟組織中獲得成功。

    在新創(chuàng)公司中，有很高比例是由成熟企業(yè)經(jīng)理人離職創(chuàng)業(yè)而成，而他們的技術(shù)資源與創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，主要來自于原來的工作經(jīng)歷。顯然，母公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，才使這群具有創(chuàng)業(yè)精神的員工不得不選擇離職創(chuàng)業(yè)。這些新創(chuàng)公司往往成為母公司的主要競爭對手，甚至還可能威脅母公司的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

    一項(xiàng)研究顯示，美國硅谷初期創(chuàng)業(yè)的半導(dǎo)體公司，約有八成曾任職于AT＆T。其中光是由貝爾實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家Dr.Shockely所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員，就在硅谷創(chuàng)立了三十多家新公司。AT&T這家公司因?yàn)椴饺氤砷L瓶頸，所推動(dòng)的幾次重大新事業(yè)開發(fā)與并購案，均以失敗落幕，損失超過數(shù)百億美元。如今AT&T已經(jīng)不存在了，但由AT&T離職員工所創(chuàng)立的新公司仍遍布全球，成為引領(lǐng)美國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?BR>
    我們不禁要問，為何AT＆T無法使用這股員工創(chuàng)業(yè)資源？為何要讓如此寶貴的內(nèi)部創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神流失？顯然，員工之所以離職創(chuàng)業(yè)，必定是因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部無法伸張事業(yè)理想，無法獲得所需要的資源支持，當(dāng)然也包括欠缺一套激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的誘因。難道企業(yè)不能支持員工創(chuàng)業(yè)嗎？不能與員工形成合伙創(chuàng)業(yè)的關(guān)系嗎？不能運(yùn)用員工的創(chuàng)業(yè)精神來帶動(dòng)母公司的成長？

　　

與員工合伙創(chuàng)業(yè)的新模式

    創(chuàng)業(yè)精神是促進(jìn)成長的最佳激素。成熟企業(yè)推動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)，除了需要排除組織文化對于新事業(yè)開發(fā)的牽制，更重要的是能夠激勵(lì)員工的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。

    在此，我們提出一種與員工合伙創(chuàng)業(yè)的新事業(yè)開發(fā)模式。因?yàn)槠髽I(yè)如果不與具有創(chuàng)業(yè)企圖的員工分享創(chuàng)業(yè)利益，那么他們必然會離職創(chuàng)業(yè)，最后反而增加企業(yè)在市場上的競爭對手。因此選擇與員工合伙推動(dòng)新事業(yè)開發(fā)，顯然才是一種雙贏的選擇。母公司可以提供創(chuàng)業(yè)初期所需要的資源與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，支持員工實(shí)踐創(chuàng)業(yè)愿景，促成新事業(yè)獲利成長，進(jìn)而形成彼此在業(yè)務(wù)上的'合作聯(lián)盟，這也是成熟企業(yè)推動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)的一種有效方式。

    這種與員工合作創(chuàng)業(yè)的模式又可被稱為“創(chuàng)業(yè)型新事業(yè)開發(fā)模式”，我們將其運(yùn)作架構(gòu)歸納為以下三點(diǎn)：

    1.新創(chuàng)事業(yè)以獨(dú)立組織方式運(yùn)作，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有新事業(yè)開發(fā)的自主權(quán)力，并設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)機(jī)制，促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。為了激勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神，創(chuàng)業(yè)成員需要有承受風(fēng)險(xiǎn)的意愿，因此新事業(yè)宜采取獨(dú)立組織運(yùn)作，母公司不應(yīng)提供員工重返公司的后路。要以成功的龐大利益為誘因，激勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與勇往直前的創(chuàng)業(yè)精神，這是創(chuàng)業(yè)型新事業(yè)開發(fā)成功的關(guān)鍵因素，也是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新成長的主要?jiǎng)恿�。如果企業(yè)只是選派經(jīng)理人負(fù)責(zé)新事業(yè)開發(fā)，而經(jīng)理人仍心系于未來在母公司的發(fā)展機(jī)會，那么創(chuàng)業(yè)精神勢將蕩然無存。成立獨(dú)立組織的優(yōu)點(diǎn)是可讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有自主經(jīng)營的權(quán)力，再經(jīng)由設(shè)計(jì)一套能驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)精神的激勵(lì)機(jī)制，那么新事業(yè)當(dāng)比一般自行創(chuàng)業(yè)擁有更高的投資回報(bào)。

    2.母公司可將資源分散投資在較多的新事業(yè)項(xiàng)目上，形成投資組合（portfolio），并且只需掌握新事業(yè)的適量股權(quán)即可（半數(shù)或更低）。由于新事業(yè)開發(fā)具有不確定風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)型新事業(yè)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該采取投資組合的策略。也就是規(guī)劃一系列的小型新事業(yè)開發(fā)項(xiàng)目，最后總合成敗結(jié)果，還是會有很高的投資報(bào)酬，同時(shí)也有助于帶動(dòng)母公司的業(yè)績成長。由于采取合伙創(chuàng)業(yè)方式，對于個(gè)別項(xiàng)目并不需要投入太多資源，再加上每一項(xiàng)新事業(yè)都有愿意全力以赴的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因此母公司很容易就能支持較多的新事業(yè)，而不至于耗盡內(nèi)部資源。

    3.新創(chuàng)事業(yè)應(yīng)積極爭取外部資源與外部投資人，并邀請具有中立地位的育成顧問（facilitator），協(xié)助指引新事業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)與成果利益分配機(jī)制。通常是由具有信服力的創(chuàng)業(yè)專家來扮演新事業(yè)育成顧問的角色，他們可以獲得顧問服務(wù)費(fèi)用與新事業(yè)盈余分紅，并擁有不可轉(zhuǎn)讓的少數(shù)股權(quán)。育成顧問的主要工作是協(xié)調(diào)利益關(guān)系人（母公司、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、外部投資人）之間的利益矛盾，設(shè)計(jì)一套公平、公正、公開的游戲規(guī)則，促使大家協(xié)同合作，將重點(diǎn)放在如何發(fā)展新事業(yè)，也就是實(shí)現(xiàn)新事業(yè)的長期成長目標(biāo)。育成顧問最困難的工作是要設(shè)計(jì)一套能為大家所共同接受的事業(yè)發(fā)展模式與權(quán)利義務(wù)關(guān)系，促使信息透明公開，要求利益關(guān)系人放棄短期利益，而轉(zhuǎn)向追求新事業(yè)的長期成長目標(biāo)。育成顧問雖然在股權(quán)方面不具有影響力，但其專業(yè)地位與形象能獲得各方投資人的共同信任與委托，因此成為促進(jìn)新事業(yè)開發(fā)最具影響力的人物。

    結(jié)語

    本文提出的創(chuàng)業(yè)型新事業(yè)開發(fā)模式是一種與員工合伙創(chuàng)業(yè)的方式，能跨越官僚組織與僵化文化的限制，利用母公司資源，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，并結(jié)合外部資源，采取獨(dú)立組織與自主經(jīng)營方式，將可使新事業(yè)獲得較高的成功機(jī)會。而這種合伙創(chuàng)業(yè)模式，相信也要比員工離職創(chuàng)業(yè)或企業(yè)自行推動(dòng)新事業(yè)開發(fā)，有著更高的成功機(jī)會。

    我們也看到許多采取創(chuàng)業(yè)型新事業(yè)開發(fā)模式的公司，企業(yè)高層大都有寬廣胸襟與遠(yuǎn)大眼光，強(qiáng)力支持員工的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，能與新創(chuàng)事業(yè)形成親密伙伴關(guān)系，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)提出新事業(yè)構(gòu)想，因此企業(yè)內(nèi)部始終擁有火熱的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神。

    圣經(jīng)上說：“施比受更有福！”顯然，擁有幫助員工創(chuàng)業(yè)的胸襟，愿意與員工分享創(chuàng)業(yè)成果的企業(yè)，自己也能因此獲得創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的挹注。
 
　　

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