- 相關(guān)推薦
IBM的招聘經(jīng)
張建國(guó)
人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監(jiān)。之后，在美國(guó)麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理一年，在國(guó)內(nèi)從事人力資源管理咨詢工作三年，為三十多家大中型企業(yè)做過(guò)人力資源管理咨詢。發(fā)表過(guò)《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等一系列非常具有實(shí)用價(jià)值的專著。
彭劍鋒
中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他曾擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大型民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司——和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專家組組長(zhǎng)。
張榕
人力資源管理專家，現(xiàn)任IBM（中國(guó)）有限公司大中華區(qū)人力資源規(guī)劃經(jīng)理。自1996年加入IBM，至今已近九年。在人力資源管理領(lǐng)域，尤其是招聘方面，具有深厚的造詣。
招聘的發(fā)展趨勢(shì)
招聘越做越深
張建國(guó)：IBM公司已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了一百多年，她有許多東西經(jīng)得起歷史的考驗(yàn)，張榕女士在這里做了近九年的招聘工作，請(qǐng)問(wèn)您最深的感受是什么？
張榕：我感覺(jué)招聘工作有一個(gè)不斷演變的過(guò)程，最初加入公司的時(shí)候，從事具體的招聘工作，公司有一些現(xiàn)成的招聘流程和方法，我們按照流程和方法做就行了。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我們認(rèn)識(shí)到人力資源部只這樣做事是不行的。在業(yè)務(wù)部門(mén)做自己的人力資源規(guī)劃時(shí)，需要我們提供詳細(xì)、專業(yè)的人才市場(chǎng)數(shù)據(jù)，需要聽(tīng)取我們的意見(jiàn)。比如招聘，有多少比例應(yīng)該來(lái)自校園，多少比例應(yīng)該來(lái)自社會(huì)，又有多少可以來(lái)自內(nèi)部的職位輪換？根據(jù)這些因素，分析他們需要儲(chǔ)備哪種人才，這些人才如何進(jìn)一步發(fā)展等等。因此，在前端就需要我們與業(yè)務(wù)部門(mén)多次溝通，然后根據(jù)共同制定的人才戰(zhàn)略，確定有效的人才發(fā)掘方法。
另外，公司對(duì)人力資源部的考核和評(píng)估更加嚴(yán)格和專業(yè)化。在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招進(jìn)來(lái)就行了。
總起來(lái)說(shuō)，HR的工作，不僅從廣度方面，而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時(shí)間，但是還是覺(jué)得時(shí)間過(guò)得非�？欤磕赀�會(huì)有很多新的東西要學(xué)習(xí)，這就是我最基本、最深刻的一個(gè)感受。
彭劍鋒：其實(shí),這里談到一個(gè)很重要的問(wèn)題，過(guò)去招聘就是到勞動(dòng)力市場(chǎng)上找人，隨意性強(qiáng)。剛才講到IBM的招聘已經(jīng)上升到了公司戰(zhàn)略層面，選對(duì)人是支撐公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。為什么現(xiàn)在招聘工作比以往任何時(shí)候都更廣更深呢？過(guò)去組織相對(duì)穩(wěn)定，現(xiàn)在企業(yè)不斷變革，不斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織對(duì)人才需求的不確定性也越來(lái)越大，這就要求企業(yè)在吸納人才、應(yīng)用人才方面必須更有前瞻性。
另外，組織和人的信息越來(lái)越不對(duì)稱。從廣度上看，招聘人才的渠道以及組織對(duì)各種人才的需求發(fā)生了變化；從深度上看，招聘的方法、技術(shù)，變得越來(lái)越專業(yè)化，對(duì)招聘人員的素質(zhì)要求也越來(lái)越高。從這個(gè)角度看，招聘確實(shí)日益上升到能夠決定企業(yè)戰(zhàn)略的層面，所以現(xiàn)在很多企業(yè)提出“招對(duì)人比培養(yǎng)人更重要”，要求在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，再去談培養(yǎng)人。
四招讓HR成為業(yè)務(wù)部門(mén)伙伴
張建國(guó)：張榕在IBM近九年的工作經(jīng)歷，見(jiàn)證了人力資源管理演變的歷程。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于人才的需求以及職位的任職要求較少聽(tīng)取人力資源部的意見(jiàn)，在IBM是怎樣讓業(yè)務(wù)部門(mén)確實(shí)感覺(jué)到人力資源部門(mén)所起作用的呢？
張榕：確實(shí)如您所言，如果我們單純跟業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)我們很重要，可以做他的戰(zhàn)略伙伴，他并不一定領(lǐng)情。這樣，“戰(zhàn)略伙伴”或許也只能是個(gè)口號(hào)。要想影響他，讓他真正感覺(jué)到我們是他的伙伴，就需要我們站在他的角度思考。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)制定的人才戰(zhàn)略，從我們?nèi)肆Y源專業(yè)的角度看，在人才市場(chǎng)上可能是有問(wèn)題的。但如果直接說(shuō)他們的方案有問(wèn)題，他們往往很難接受。我們通常會(huì)定期與他們分享第三方數(shù)據(jù)，分享市場(chǎng)上的客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐漸地用一些客觀數(shù)據(jù)和指導(dǎo)性信息，讓他們感受到自己的方案確實(shí)需要做一些調(diào)整。因?yàn)槲覀儾粩嘞蛩麄兲峁┑男畔⑹菍I(yè)的，他們也就逐漸建立起對(duì)我們的信任和尊重，有問(wèn)題時(shí)也會(huì)來(lái)征求我們的意見(jiàn)。
日積月累，我們給他們的建議越有價(jià)值，他就越會(huì)讓我們參與到業(yè)務(wù)討論中。業(yè)務(wù)討論會(huì)對(duì)HR是非常重要的，通過(guò)例會(huì)我們能及時(shí)了解他們下一步想什么、做什么，這樣也就能夠前瞻性地預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展方向。繼而，人力資源部門(mén)制定的人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略、招聘戰(zhàn)略等規(guī)劃也會(huì)更加前瞻，而且有的放矢。這樣主動(dòng)跟業(yè)務(wù)部門(mén)坐在一起聽(tīng)他們講，替他們想，他們就會(huì)慢慢感覺(jué)到：他們身邊的HR確實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，而不是一個(gè)發(fā)號(hào)施令的討厭鬼。
彭劍鋒：所以，人力資源部門(mén)要想贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理的信賴和認(rèn)同，第一要靠專業(yè)的素養(yǎng)和能力，第二要有主動(dòng)服務(wù)的態(tài)度，第三要善于溝通，第四要深入了解業(yè)務(wù)部門(mén)的具體業(yè)務(wù)。
過(guò)去人力資源從業(yè)者可以根據(jù)組織設(shè)計(jì)原理埋頭推算出業(yè)務(wù)部門(mén)的人員定編，因?yàn)槟菚r(shí)組織相對(duì)穩(wěn)定，有被總結(jié)出來(lái)的規(guī)律可遵循，HR按這些原理推算，出入也不會(huì)很大。但是在目前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下， HR只有參與到業(yè)務(wù)中，了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化以及這種變化需要什么樣的人才，然后提出前瞻性的戰(zhàn)略，才能符合業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求。站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度思考問(wèn)題，實(shí)際上也是站在客戶的角度思考問(wèn)題。HR一定要靠自己的專業(yè)能力和素養(yǎng)為業(yè)務(wù)經(jīng)理創(chuàng)造價(jià)值，讓他感到有用，這樣才能獲得他的信賴和尊重。
招聘觀念
人崗適配要靠科學(xué)和藝術(shù)
張建國(guó)：不論是HR還是業(yè)務(wù)部門(mén)，選對(duì)人都是企業(yè)招聘工作的一個(gè)根本目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要兩個(gè)步驟，首先要明確崗位對(duì)人的具體要求，其次，通過(guò)合適的途徑與方法找到并選出合適的人。在這兩個(gè)方面，IBM是如何做的呢？
張榕：IBM能夠做到這兩點(diǎn)，基本上是靠科學(xué)加藝術(shù)。所謂科學(xué)，是說(shuō)要講究方法論和流程。在設(shè)計(jì)這些流程或者方法時(shí)，都是由具有深厚專業(yè)素養(yǎng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在后臺(tái)支持的，絕對(duì)不像有些人想象的是由部門(mén)經(jīng)理或者人力資源團(tuán)隊(duì)隨便編出來(lái)的。比如，做某項(xiàng)工作需要多少人，應(yīng)該設(shè)置多少崗位，其具體工作描述是什么，技能要求是什么？都會(huì)有強(qiáng)大的專業(yè)研發(fā)小組進(jìn)行科學(xué)研究，并就此建立素質(zhì)模型。再比如人力資源部用的筆試題，都是通過(guò)美國(guó)總部的專業(yè)研究團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)大量研究和嚴(yán)格論證開(kāi)發(fā)出來(lái)的。
當(dāng)然科學(xué)是一個(gè)方面，要想把科學(xué)的東西很好地執(zhí)行下去，還需要依賴領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)。IBM對(duì)于帶人的經(jīng)理和不帶人的經(jīng)理分得很清楚，只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評(píng)估人。帶人的經(jīng)理首先需要接受非常嚴(yán)格的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不是只教授相對(duì)固定的科學(xué)知識(shí)與工具，而是和更有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)在一起分享如何招聘人、評(píng)價(jià)人、管理人。在IBM，曾經(jīng)有一位很資深的人士說(shuō)過(guò)，管理人要講究“法、理、情”，而什么是法理情，這三個(gè)層面的分寸怎樣把握，很難在書(shū)上找到答案，這完全需要從經(jīng)驗(yàn)的角度做一個(gè)藝術(shù)的分享。
彭劍鋒：現(xiàn)在很多人都在談，人力資源的有效性取決于員工的適崗率。有時(shí)人的業(yè)績(jī)不好不是因?yàn)槟芰Σ粔�，而是不適應(yīng)這個(gè)崗位。要保證人與崗位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，需要做到兩點(diǎn)：第一，企業(yè)必須對(duì)崗位設(shè)置科學(xué)的任職資格條件，對(duì)選人的程序也要有科學(xué)的規(guī)范、技術(shù)與方法，要講規(guī)則、有理性；第二，鑒別求職人還需要科學(xué)與藝術(shù)有效結(jié)合。
人不是簡(jiǎn)單的非黑即白，往往是復(fù)雜的灰色地帶，所以管理起來(lái) 需要講藝術(shù)。藝術(shù)需要感知力，需要經(jīng)驗(yàn)，需要技巧，需要情和非理性的東西，這也是IBM培養(yǎng)一線經(jīng)理識(shí)人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時(shí)候，前面的筆試、一面、二面都有非常嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化的流程與測(cè)試，但是最后決定用不用某人，還要一線經(jīng)理親自面試，靠的還是他們準(zhǔn)確的識(shí)人感覺(jué)。在 IBM、微軟等大型公司，帶團(tuán)隊(duì)的一線經(jīng)理都接受過(guò)有關(guān)面試的專業(yè)培訓(xùn)。所以準(zhǔn)確識(shí)別人才，確實(shí)需要科學(xué)和藝術(shù)的有效結(jié)合。
“因人設(shè)崗”終究還是“因崗設(shè)人”
張建國(guó)：剛才說(shuō)的是人與崗位要協(xié)調(diào)搭配，但對(duì)招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優(yōu)秀人才，是一概不予考慮，還是先將他吸納進(jìn)來(lái)，等有合適的位置再讓他去做呢？
張榕：對(duì)于真正優(yōu)秀的人才，IBM是不會(huì)輕易錯(cuò)過(guò)的，即便目前沒(méi)有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點(diǎn)，一方面在于它希望廣泛網(wǎng)羅優(yōu)秀人才的用人理念；另一方面，IBM廣泛的業(yè)務(wù)面與招聘需求也為調(diào)劑安排這種優(yōu)秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引，不會(huì)吸引完全沒(méi)有需要的優(yōu)秀人才，吸引來(lái)的人才其實(shí)都是符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求的。對(duì)這樣的人才我們會(huì)盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位，否則不僅留不住他們，而且對(duì)他們也不負(fù)責(zé)任。
彭劍鋒：以前企業(yè)用人都講以職位為本，在招聘方面就是在有職位需求時(shí)才去招聘相應(yīng)的人。現(xiàn)在越來(lái)越多有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)在轉(zhuǎn)變觀念，索尼公司較早地提出“以人的才能為本”的概念，并實(shí)踐著“因人設(shè)崗”的做法�！耙匀说牟拍転楸尽痹谡衅干系捏w現(xiàn)就是對(duì)于優(yōu)秀人才，哪怕暫時(shí)沒(méi)有崗位，但是要先吸納進(jìn)來(lái)，然后，再創(chuàng)造一個(gè)新的崗位，甚至給他一筆資金讓他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓他盡情發(fā)揮才能。這樣就是以人才定崗，而不是以崗位定人，這是人力資源的新變化。
張建國(guó)：對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，這種新業(yè)務(wù)或許正是一種非常有意義的探索與嘗試。
彭劍鋒：當(dāng)然，再優(yōu)秀的人才，公司也不會(huì)盲目引進(jìn)，只有符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)需要時(shí)，才會(huì)儲(chǔ)備人才，并先創(chuàng)造一個(gè)崗位，讓他進(jìn)行先期探索。這是適應(yīng)戰(zhàn)略性人才 儲(chǔ)備要求的戰(zhàn)略性崗位，并不是簡(jiǎn)單的“因人設(shè)崗”。從實(shí)際上來(lái)看，“因人設(shè)崗”最終還是因崗設(shè)人，無(wú)非這是一個(gè)戰(zhàn)略崗位，而非現(xiàn)實(shí)崗位罷了。
學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)要恰當(dāng)搭配
張建國(guó)：在招聘中，學(xué)歷與能力、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新存在兩個(gè)悖論。從理論上，很多人都會(huì)說(shuō)自己招聘時(shí)不看學(xué)歷看能力。但是，實(shí)際招聘中學(xué)歷又變成第一重要的。而且，清華、北大等名校的學(xué)生又成了香餑餑，這是第一個(gè)悖論；第二個(gè)悖論，嘴上說(shuō)是不看經(jīng)驗(yàn)看潛力，而真正招聘時(shí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的人仍然是大家的搶手貨。究竟如何看待學(xué)歷和能力、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新的關(guān)系呢？
張榕：這要看招什么人。對(duì)于需要管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人才，他的能力及經(jīng)驗(yàn)就非常重要，而對(duì)于作為儲(chǔ)備的應(yīng)屆畢業(yè)生，我們主要看他的學(xué)歷及表現(xiàn)出來(lái)的潛質(zhì)。學(xué)歷不是一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，但也是一個(gè)很好的參考標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橐粋�(gè)人在學(xué)習(xí)方面達(dá)到的水平，在一定程度上還是能夠反映他的基本素質(zhì)。一般情況下，受過(guò)大學(xué)教育是IBM進(jìn)人的一個(gè)基本要求。學(xué)歷雖是一個(gè)考量人才的門(mén)檻，但我們也不會(huì)盲目追求高學(xué)歷，對(duì)于本科生就可以做的事情，我們決不會(huì)讓碩士生去做。所以，我認(rèn)為學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)不是分別獨(dú)立的三個(gè)方面，而是在不同需求層面的適當(dāng)搭配，這也是一個(gè)藝術(shù)問(wèn)題。比如，我雖然想要一個(gè)有五年經(jīng)驗(yàn)的人，但是發(fā)現(xiàn)某位應(yīng)聘人的潛質(zhì)、教育背景都非常好，即便在經(jīng)驗(yàn)方面降低要求也會(huì)接受。所以，每一個(gè)經(jīng)理人在招聘中會(huì)綜合考慮三個(gè)因素，在一定范圍內(nèi)各自的權(quán)重可以適當(dāng)調(diào)整。
彭劍鋒：現(xiàn)在許多跨國(guó)公司，非常注重校園招聘，我覺(jué)得這可能有幾個(gè)方面的原因：一方面就是中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)真正成熟的職業(yè)經(jīng)理人或者職業(yè)化的業(yè)務(wù)人才本身就很短缺，跨國(guó)公司更多地考慮校園招聘，也是出于無(wú)奈。另一方面，是否選擇校園招聘還要看招聘什么類型的人才，比如招聘銷(xiāo)售人才時(shí)，更多會(huì)看中有工作經(jīng)驗(yàn)的人，但招聘研發(fā)人員時(shí)，大部分都是在校園直接招聘。像索尼等跨國(guó)公司研發(fā)工作很多，所以他們都到名牌大學(xué)里去招聘 “具有天資的人”。其實(shí)，學(xué)歷在目前來(lái)講仍然是衡量人基本素質(zhì)的一個(gè)重要因素，試想100個(gè)本科大學(xué)生所出人才的概率與100 個(gè)碩士生所出人才的概率究竟哪個(gè)大？當(dāng)然這也并不意味著學(xué)士就一定比碩士差，畢竟還存在與崗位要求匹配的問(wèn)題，安排不適合崗位的碩士對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度很可能并不比學(xué)士高。
張建國(guó)：IBM校園招聘和社會(huì)招聘的比例大概各占多少？
張榕：30％是應(yīng)屆畢業(yè)生，70％是從社會(huì)上招的有經(jīng)驗(yàn)的人。
張建國(guó)：一般中層以上的管理人員都是在內(nèi)部培養(yǎng)的嗎？
張榕： IBM在中國(guó)，到目前為止已經(jīng)有了一個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)、有素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，而且還有大量可資培養(yǎng)的后備人才，所以社會(huì)招聘的中層以上管理人才比例已經(jīng)不大。另外， IBM愿意用自己優(yōu)秀的管理方法、資金與時(shí)間的投入，培養(yǎng)出自己最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅是它的一個(gè)傳統(tǒng)，而且也是他的優(yōu)勢(shì)所在，IBM 在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面的資源與實(shí)力在全球都是非常領(lǐng)先的。還有，從價(jià)值觀和企業(yè)文化的角度來(lái)看，內(nèi)部培養(yǎng)的機(jī)制更容易形成一種更強(qiáng)的文化認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。
舉賢不用避親
張建國(guó)：在某些公司，比如萬(wàn)科、華為等，擔(dān)心公司內(nèi)如果有很多的裙帶關(guān)系工作起來(lái)不方便，所以都不允許親戚朋友在一個(gè)公司工作。但據(jù)說(shuō)IBM卻鼓勵(lì)員工推薦自己的親朋好友來(lái)IBM工作，這是IBM的一個(gè)用人理念嗎？
張榕：在IBM，員工推薦的情況很普遍，我們從來(lái)不覺(jué)得這是一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)镮BM是一個(gè)有將近一百年歷史的公司，文化上注重以人為本，重視員工個(gè)人的生活，也希望員工在公司工作開(kāi)心。IBM認(rèn)為，工作跟生活是相輔相成的，而不是對(duì)立的。具備同樣價(jià)值觀、理念和能力的親朋好友在公司里一同共事，從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題，因?yàn)镮BM 的管理更多的是法治而不是人治。
彭劍鋒：你提到一個(gè)很重要的概念，在法治的條件下，舉賢就不用避親。在IBM，招聘程序是科學(xué)公正的，層層面試也遵照“法理情”而非“情理法”的規(guī)則。在這樣的情況下，加一點(diǎn)人情、帶一點(diǎn)裙帶關(guān)系會(huì)更人性化一些，或許還會(huì)有利于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。相反，在大部分民營(yíng)企業(yè)的法治不健全、游戲規(guī)則不明晰的條件下，舉賢避親也是有道理的。否則，一群不合格的親戚朋友在一起，工作開(kāi)展起來(lái)肯定會(huì)有問(wèn)題。
張建國(guó)：面試的時(shí)候，作為推薦人的親戚朋友是否一定要回避呢？
張榕：我們并不強(qiáng)調(diào)親屬回避。因?yàn)椋瑢?duì)經(jīng)理人的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是看他的業(yè)績(jī)。如果他的團(tuán)隊(duì)里有志同道合，且很有能力的親戚朋友，就可幫助他一起做好業(yè)績(jī)。同時(shí)，大家合作也更愉快、順暢，為什么不呢？但是，如果只看關(guān)系不看能力，親屬進(jìn)來(lái)以后就沒(méi)有辦法幫著經(jīng)理做好業(yè)績(jī)，經(jīng)理本人的工作就會(huì)有問(wèn)題了。所以，他在挑選人的時(shí)候，肯定不會(huì)只重關(guān)系不看能力。
彭劍鋒：在IBM，有沒(méi)有經(jīng)理和太太在一個(gè)部門(mén)工作的極端例子？
張榕：夫妻倆人都在IBM的例子是有的，但是我們要求他們不能有直接的上下級(jí)關(guān)系。
選人不搞歧視
張建國(guó)：跨國(guó)公司在招聘過(guò)程中一般比較注重避免就業(yè)歧視問(wèn)題，比如性別、年齡等等，IBM在招聘中有沒(méi)有非常明確的年齡、性別限制？
張榕：沒(méi)有這種限制。不僅沒(méi)有這樣的條文，而且心里也沒(méi)有這樣的標(biāo)準(zhǔn)。IBM在用人方面一直堅(jiān)持機(jī)會(huì)平等的原則，比如我們每年有女性的婦女大會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)女性在公司中和男性一樣具有平等的工作和發(fā)展機(jī)會(huì)。
彭劍鋒：看來(lái)跨國(guó)公司在這一塊是非常明確的，真正的就業(yè)歧視還是發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)，而且這種現(xiàn)象還較為普遍。在逐步走向國(guó)際化的進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)還是要向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，首先在招聘廣告里就要注意不違反勞動(dòng)法，不出現(xiàn)歧視性任職要求。其次，更要從口號(hào)到實(shí)踐，真真正正做到就業(yè)無(wú)歧視。
招聘程序與方法
招聘流程簡(jiǎn)捷有效
張建國(guó)：在整個(gè)招聘過(guò)程中，人力資源部都遵循哪些流程呢？
張榕：首先，我們要向業(yè)務(wù)部門(mén)清楚地了解他們的具體需求；其次，根據(jù)需求再去了解市場(chǎng)上哪里有這樣的人才，這些人在選擇工作時(shí)關(guān)心哪些因素，并針對(duì)他關(guān)心的這些因素選擇合適的渠道、運(yùn)用合適的方法，發(fā)布合適的招聘信息；最后，我們對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行前期篩選，將合適的人選送交業(yè)務(wù)部門(mén)考核確定。同時(shí)，我們會(huì)對(duì)現(xiàn)有招聘方法、流程的有效性、合理性進(jìn)行評(píng)估，如果有問(wèn)題就會(huì)及時(shí)調(diào)整。人力資源部雖然是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，但是我們確實(shí)也扮演著一個(gè)管理者的角色，如果發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)在挑選人員時(shí)，不論從流程上，或是從質(zhì)量上有問(wèn)題的話，我們都會(huì)去觀察、分析并解決這些問(wèn)題。
張建國(guó)：一般的員工到IBM應(yīng)聘大概需要經(jīng)過(guò)多少次面試，每次面試會(huì)有多少人參加？
張榕：一般情況下，一個(gè)應(yīng)聘者至少會(huì)經(jīng)過(guò)兩輪面試，面試官一般會(huì)安排兩個(gè)人。隨著職位以及技能復(fù)雜度的提高，我們還會(huì)根據(jù)情況適當(dāng)增加面試的次數(shù)與參加面試的人員。
面試官要有資格
張建國(guó)：在IBM，最終的面試人是誰(shuí)？必須是部門(mén)經(jīng)理還是其他人員也可以被指定為面試官？他們需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能主持面試？
張榕：我們遵循“誰(shuí)用人、誰(shuí)做招聘、誰(shuí)面試”的原則，最終面試人一般都是業(yè)務(wù)經(jīng)理。
張建國(guó)：如果主持面試的業(yè)務(wù)經(jīng)理沒(méi)有面試能力怎么辦？
張榕：在IBM，帶人的經(jīng)理必須要具備識(shí)人、用人能力，這是他能夠勝任這個(gè)職位的前提條件。對(duì)于一線帶人的經(jīng)理，一方面是要選人、帶人，另外還要參與到自己的業(yè)務(wù)當(dāng)中。所以對(duì)他們來(lái)講，管理能力和技術(shù)水平兩樣都要強(qiáng)調(diào)。但是對(duì)于更高層的經(jīng)理，更需要具備的還是戰(zhàn)略規(guī)劃能力和宏觀思維。他們需要能制定清晰的中短期目標(biāo)和長(zhǎng)期愿景，并能夠有效激勵(lì)基層主管，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)有超強(qiáng)的向心力。IBM很多高級(jí)管理人員，實(shí)際上也都是做專業(yè)業(yè)務(wù)出身的。當(dāng)他在業(yè)務(wù)能力方面具有了較高素養(yǎng)時(shí)，就能贏得團(tuán)隊(duì)對(duì)他的尊重。如果同時(shí)他又具有人員管理的素質(zhì)，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位也就水到渠成了。
彭劍鋒：跨國(guó)公司對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的選拔，主要還是看他有沒(méi)有帶隊(duì)伍的能力，這一點(diǎn)對(duì)于國(guó)內(nèi)的公司是很有啟發(fā)意義的。我們現(xiàn)在很多經(jīng)理都是業(yè)務(wù)高手、專家。但是讓他帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)某些技能比自己還強(qiáng)的人時(shí)，他們就不行了。所以，我們選擇管理人才不能只看誰(shuí)業(yè)績(jī)做得好，關(guān)鍵要看誰(shuí)有領(lǐng)導(dǎo)力、會(huì)管理。
背景調(diào)查—— 誠(chéng)信一票否決制
張建國(guó)：招聘過(guò)程中經(jīng)常要面對(duì)誠(chéng)信的問(wèn)題，比如說(shuō)現(xiàn)在假學(xué)歷較多，簡(jiǎn)歷中虛假成分也較多，IBM在初選過(guò)程中怎么把他們挑出來(lái),有什么機(jī)制、方法或訣竅嗎？
張榕：假學(xué)歷現(xiàn)象是這幾年慢慢突出的一個(gè)問(wèn)題，以前我們都是不驗(yàn)學(xué)歷證書(shū)的，但是現(xiàn)在也開(kāi)始關(guān)注。其實(shí)也沒(méi)有什么訣竅，用國(guó)家公布的辨別假學(xué)歷的方法就可以，但是我們?cè)诿嬖囍袝?huì)特別關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，會(huì)更多探索有關(guān)他專業(yè)學(xué)習(xí)方面的情況，辨別其學(xué)習(xí)過(guò)程的真實(shí)性，盡最大可能地避免學(xué)歷虛假問(wèn)題。
彭劍鋒：對(duì)求職人的背景調(diào)查你們現(xiàn)在是怎么做的？
張榕：對(duì)于背景調(diào)查，我們是有選擇地做，但對(duì)于高級(jí)職位我們會(huì)百分之百做。另外，對(duì)某些相對(duì)重要的職位，我們感覺(jué)簡(jiǎn)歷有問(wèn)題或疑點(diǎn)時(shí)，也會(huì)去做背景調(diào)查。當(dāng)然，百密一疏，可能也會(huì)有一些能力比較強(qiáng)，但在簡(jiǎn)歷上弄虛作假的人僥幸進(jìn)了IBM。但是IBM對(duì)不誠(chéng)信的現(xiàn)象是絕對(duì)不容許的，“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”是IBM非常重要的一條原則，任何員工若被查出有誠(chéng)信問(wèn)題，肯定立刻解除勞動(dòng)合同，即便他很有能力，即便他曾給公司做出巨大貢獻(xiàn)。
彭劍鋒：其實(shí)這也就是誠(chéng)信一票否決制。
志同道合是招人的不二法則
張建國(guó)：IBM招聘的不僅僅是應(yīng)屆畢業(yè)生，更多的還是有經(jīng)驗(yàn)的人才。這些有經(jīng)驗(yàn)的人才，往往都已經(jīng)帶有不同企業(yè)的文化特色，在招聘中IBM如何判斷他的文化適應(yīng)性？
張榕：在招聘有經(jīng)驗(yàn)的人時(shí)，我們不僅會(huì)考察他的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，更重要的是考察他的價(jià)值取向，看他是不是能夠和公司文化契合。人的價(jià)值觀不像技能那樣，通過(guò)培養(yǎng)就能提高或改變，所以我們?cè)谶x人時(shí)非常看重這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，特別是在選擇領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候。
所謂價(jià)值觀就是當(dāng)一個(gè)人面臨抉擇的時(shí)候，他做出選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么。所以在考察價(jià)值觀時(shí)，我們往往會(huì)問(wèn)他在做出某種選擇時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是什么，并通過(guò)對(duì)多個(gè)事件的考察來(lái)綜合判斷他行為背后的動(dòng)機(jī)，也就是價(jià)值觀是否與IBM契合。一般也不需要設(shè)計(jì)很復(fù)雜的問(wèn)題，比如我們會(huì)問(wèn)他，“為什么離開(kāi)原來(lái)的公司？”又“為什么選擇我們公司？”他會(huì)有很多的原因，也可能會(huì)有假象，但是隨著深入的追問(wèn)，他
深層的價(jià)值觀也就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。
彭劍鋒：許多跨國(guó)公司都是通過(guò)關(guān)鍵事件法來(lái)透析求職者內(nèi)心的價(jià)值取向的。比如微軟公司在選人的時(shí)候，會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：金錢(qián)、權(quán)利、誠(chéng)信、尊嚴(yán)、健康，五項(xiàng)只能取一樣，你選哪一樣？有人說(shuō)我選金錢(qián)，有人說(shuō)我要權(quán)利，有人說(shuō)我要誠(chéng)信，這就是價(jià)值觀的選擇。關(guān)鍵看他在解釋自己的選擇時(shí)是怎么想的，他的思維方式就體現(xiàn)了他的價(jià)值取向。
張建國(guó)：公司內(nèi)一個(gè)部門(mén)或者分公司也有自己小的價(jià)值觀，而且部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者本身也有他自己的價(jià)值觀，在招聘中如何保證這種小的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀相吻合呢？
張榕：首先公司要把自己的價(jià)值觀講得很清楚，讓所有員工對(duì)此都能很好地理解和認(rèn)同，這樣在這些最基本的點(diǎn)上大家就會(huì)取得一致。比如，IBM有三個(gè)價(jià)值理念。第一是“成就客戶”。對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們面對(duì)的是IBM外面的客戶，只要客戶需要，他們就要千方百計(jì)、加班加點(diǎn)給予滿足；對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)，用人部門(mén)就是我們的客戶，我們做任何事情都要站在他們的角度思考，看我們做的事是否能夠幫助他創(chuàng)造價(jià)值，而不能以人力資源部的所謂“權(quán)利”對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)號(hào)施令。針對(duì)應(yīng)聘人，我們就會(huì)重點(diǎn)考察他是否具有客戶服務(wù)意識(shí)，能否為了客戶犧牲自己的利益。第二個(gè)價(jià)值觀是“創(chuàng)新為要”。IT行業(yè)變化更新太快，不創(chuàng)新就會(huì)落后。所以不管是業(yè)務(wù)部門(mén)，還是人力資源部門(mén)，我們的技術(shù)、流程、方法，都必須跟隨客戶需求隨時(shí)革新。在選人時(shí)，應(yīng)聘者是不是能夠很快適應(yīng)變化，并不斷地針對(duì)這些變化進(jìn)行創(chuàng)新，就是我們重點(diǎn)關(guān)注的一點(diǎn)。第三就是前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)的“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。
公司大的價(jià)值理念，會(huì)通過(guò)培訓(xùn)以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教等方式貫穿到管理的各個(gè)角落，潛移默化成為各級(jí)經(jīng)理人的價(jià)值觀。他們要想在這種體制下生存、發(fā)展、提高，就會(huì)在組建自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，自然而然地對(duì)下屬提出這種要求。所以，我們并不擔(dān)心那種包容在公司大文化下的所謂小文化。
張建國(guó)：選人的原則一般是“求大同、存小異”。但是如果引導(dǎo)不夠，“小異”有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致對(duì)文化的不適應(yīng)，IBM是如何幫助他們盡快融入到自己的文化中去的呢？
張榕：很重要的一點(diǎn)就是溝通，我們會(huì)把企業(yè)的價(jià)值觀是什么、體現(xiàn)在哪些方面、是怎樣體現(xiàn)的等問(wèn)題非常清晰地解釋給他們。另外，價(jià)值觀充分落實(shí)到工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中。比如，我們這三個(gè)價(jià)值理念在各個(gè)部門(mén)都會(huì)落實(shí)到他們當(dāng)年的行為準(zhǔn)則上，高層經(jīng)理在評(píng)估基層經(jīng)理，基層經(jīng)理在評(píng)價(jià)員工時(shí)都會(huì)用這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，看各項(xiàng)工作是否真的成就了客戶，是否真的有創(chuàng)新，是否誠(chéng)信負(fù)責(zé)。當(dāng)大家都用這種標(biāo)準(zhǔn)衡量的時(shí)候，新來(lái)的員工就能夠從日常的工作中體會(huì)到這些，從而對(duì)IBM價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)也就得到強(qiáng)化與加深。
五項(xiàng)指標(biāo)衡量招聘質(zhì)量
張建國(guó)：IBM在衡量人力資源部招聘的質(zhì)量和有效性方面是從哪幾個(gè)角度考慮的？有什么標(biāo)準(zhǔn)嗎？
張榕：第一，看HR提供的簡(jiǎn)歷被業(yè)務(wù)部門(mén)選中的比例，也就是看他們從多少份簡(jiǎn)歷里面能選中一個(gè)，現(xiàn)在這個(gè)比例差不多是3-5個(gè)選1 個(gè)；第二，看新人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；第三，看新人的離職率。不管是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職，離職率的高低都從某種意義上體現(xiàn)了招聘質(zhì)量的好壞。另外，我們也會(huì)隨機(jī)做用人部門(mén)對(duì)HR提供人才滿意度的調(diào)查。
彭劍鋒：IBM這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還是很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)去學(xué)習(xí)的。不論是對(duì)人才素質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)的把握，還是對(duì)人才文化適應(yīng)性的把握，這幾項(xiàng)指標(biāo)都能夠很好地綜合衡量人力資源部招聘的質(zhì)量及有效性。
張建國(guó)：在IBM，從部門(mén)提出用人申請(qǐng)到人力資源部提供合適的人到崗，這個(gè)周期一般會(huì)有多長(zhǎng)？招聘周期是否也作為一項(xiàng)評(píng)價(jià)招聘工作的指標(biāo)？
張榕：招聘周期確實(shí)也是我們衡量招聘工作的一個(gè)方面，這個(gè)周期我們希望能夠達(dá)到4-6周（高級(jí)職位還要長(zhǎng)一些）。因?yàn)檫@還涉及到求職人與上一家公司的離職交接時(shí)間。業(yè)務(wù)部門(mén)的招聘需求是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定的，年初給人力資源部報(bào)送年度需求計(jì)劃，然后每個(gè)季度再根據(jù)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行調(diào)整。招聘需求的前瞻性使人力資源部在搜尋相關(guān)人才的時(shí)候，也具有前瞻性。當(dāng)收到具體招聘需求的時(shí)候，我們簡(jiǎn)歷庫(kù)里就已經(jīng)有篩選過(guò)的人了，很快就可以提供給業(yè)務(wù)部門(mén)。這樣，基本上他們前期的面試和錄用決定在一周之內(nèi)就能夠結(jié)束。
彭劍鋒：需求由業(yè)務(wù)經(jīng)理提出，那人力資源部門(mén)怎樣審核需求的準(zhǔn)確性呢？
張榕：首先，業(yè)務(wù)發(fā)展需要的崗位和人員數(shù)量一般都有相對(duì)合理的編制。其次，我們也會(huì)將招聘計(jì)劃和最后實(shí)際招聘情況進(jìn)行對(duì)照。如果上一個(gè)季度招聘計(jì)劃的準(zhǔn)確度超出合理的范圍，我們就會(huì)及時(shí)了解情況，找出原因，修正計(jì)劃，以免造成資源的浪費(fèi)或不足。
張建國(guó)：其實(shí)你們是根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需求規(guī)律，并結(jié)合離職率的歷史參數(shù)，事先設(shè)立了一個(gè)人才儲(chǔ)備庫(kù)，一旦有人才需求，執(zhí)行起來(lái)就可以比較快。
張榕：是的，我們有一套簡(jiǎn)歷管理系統(tǒng)，可以從系統(tǒng)報(bào)告里很清楚地看到共有多少應(yīng)聘簡(jiǎn)歷、簡(jiǎn)歷的狀態(tài)（分為未審閱、已審閱、已筆試、已面試等狀態(tài)）是什么情況、每一個(gè)空缺職位的候選人是多少等等。如果簡(jiǎn)歷量不夠，我們會(huì)加大廣告投放以增加簡(jiǎn)歷數(shù)量，一直要保持這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的簡(jiǎn)歷流量。對(duì)于已經(jīng)電話聯(lián)系過(guò)、甚至面試過(guò)的人，在一、兩個(gè)月內(nèi)都沒(méi)有合適的位置，一般來(lái)說(shuō)就是近期不能用的人了，但我們還可能要重新查看、核實(shí)。
彭劍鋒：可以說(shuō)這是一個(gè)“分層分類的動(dòng)態(tài)蓄水池”，通過(guò)人力資源部的活動(dòng)隨時(shí)調(diào)節(jié)，水淺了就加水，水滿了就保持平衡，蓄水池跟組織內(nèi)部的人才需求和外部的人才市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了合理正向的循環(huán)。
張建國(guó)：這對(duì)于及時(shí)招到合適的人選非常重要。一般的企業(yè)還沒(méi)有這樣做，也做不到。經(jīng)常是在部門(mén)提出招聘需求的時(shí)候才開(kāi)始實(shí)施招聘行動(dòng)，從開(kāi)始招聘，到確定人選一般需要一個(gè)多月，再到上崗可能又要一個(gè)多月，周期很長(zhǎng)，滿足不了業(yè)務(wù)部門(mén)需求。
張榕：IBM現(xiàn)在努力做到4～６周人才到位。
做個(gè)有成就感的ＨＲ
張建國(guó)：HR為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，做了很多事，感覺(jué)也比較累，但最終經(jīng)常得不到他們的認(rèn)可。所以，很多做HR的朋友常常感到?jīng)]有成就感，對(duì)于HR的工作成就感應(yīng)該怎么看呢？
張榕：關(guān)于成就感，每個(gè)人的感覺(jué)是因人而異的。有的人只要給他更多的職權(quán)、更多的職責(zé)，增加工作的復(fù)雜性，使他的能力在工作中得到不斷提高，他就會(huì)感覺(jué)很有成就感；有的人卻不需要更加復(fù)雜的工作，他們踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件份內(nèi)工作，只要能夠得到上級(jí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，就會(huì)感覺(jué)很有成就感；還有一些人必須給他經(jīng)濟(jì)上的承認(rèn)，才會(huì)感覺(jué)到成就感。
如果把獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可作為有成就感的話，那在做任何工作時(shí)都應(yīng)以滿足業(yè)務(wù)部門(mén)需要為出發(fā)點(diǎn)。相信能夠?qū)崒?shí)在在、有效幫助別人的人一定能夠得到別人的認(rèn)可，自己也一定是快樂(lè)的。
現(xiàn)在，對(duì)人力資源工作的考核指標(biāo)也逐漸量化起來(lái)，這樣大家在工作中更容易感受到工作努力帶來(lái)的明顯變化。這種變化或者是能力提高或者是職位提升，因此考核指標(biāo)的量化使對(duì)人的激勵(lì)更容易操作，激勵(lì)效果也更明顯，HR從業(yè)者的成就感也會(huì)更多一些。當(dāng)然，并不是每個(gè)人看到量化的工作成果有提高，就會(huì)感覺(jué)有成就感，根本上還是看自己的價(jià)值取向。
張建國(guó)：無(wú)論如何，我們都希望從事HR的朋友們能夠在工作中享受成功的快樂(lè)，在快樂(lè)中更好地享受工作。
后記：
一萬(wàn)多字的文章，似乎并不算少，但面對(duì)IBM浩如煙海的招聘真經(jīng)，欲窮其精要，仍難上加難。對(duì)話中，我們深切地感受到IBM內(nèi)部管理體系的完善與健全。
“招聘”并非一個(gè)獨(dú)立的體系，它與人力資源的其他領(lǐng)域、公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等密切相連：良好的培訓(xùn)體系保證了面試官具有識(shí)別人才的慧眼，保證了文化在新員工心中落地生根，從而也保證了招聘的成功率；良好的企業(yè)文化，讓求職者趨之若騖，人才儲(chǔ)備庫(kù)中總是裝得滿滿……沒(méi)有這種適用基礎(chǔ)，真經(jīng)也許并非金玉言。
【IBM的招聘經(jīng)】相關(guān)文章：
IBM社會(huì)招聘筆試題07-31
IBM1999社會(huì)招聘筆試題07-31
IBM怎么賺錢(qián)07-31
IBM筆試經(jīng)驗(yàn)07-31
2014郵政儲(chǔ)蓄銀行校園招聘筆試綜合管理類筆經(jīng)08-10
最新IBM公司筆試題分享08-10
IBM：主題明確的簡(jiǎn)歷容易通過(guò)07-31
ibm精妙筆試題及解析07-31