創(chuàng)業(yè)如何開(kāi)好餐飲加盟店賽百味給你答案
如何開(kāi)好餐飲加盟店？讀完了這篇文章你就知道要如何做了，賽百味全部告訴你，讓你還明白一個(gè)道理：羅馬不是一天可以建成的，但是卻可以毀于一旦。面對(duì)連續(xù)下滑的業(yè)績(jī)，賽百味已無(wú)法保持優(yōu)雅地微笑。曾是各省市餐飲特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)中的老大，門店近45000家，勢(shì)力遍布各地110個(gè)及地區(qū)，美國(guó)《企業(yè)家》雜志更評(píng)其為連鎖加盟系統(tǒng)名。只可惜，曾經(jīng)它有多輝煌，現(xiàn)在就有多窘迫。2014年開(kāi)始，賽百味走向大規(guī)模虧損，2015年，賽百味于美國(guó)本土開(kāi)911家店，卻關(guān)閉877家，更慘的是，甚至連它動(dòng)蕩不安的新聞，好像也沒(méi)什么人關(guān)注……請(qǐng)?jiān)试S我做個(gè)悲傷的表情。那么努力的賽百味，為何會(huì)走到今時(shí)今日的境地？而它面臨的逆境，又為我們帶來(lái)怎樣地思考？
1 沉迷擴(kuò)張無(wú)法自拔的創(chuàng)始人
1965年，創(chuàng)始人弗雷德向巴克博士借來(lái)1,000美元，開(kāi)出家賽百味，專賣三明治。沒(méi)想到的是，家店的生意出奇之好，于是，弗雷德很快推出第二家店，并且從此在追求門店規(guī)模的道路上一去不回頭。當(dāng)時(shí)弗雷德說(shuō)要再開(kāi)32家店，等他開(kāi)到200家后，又說(shuō)開(kāi)5000家店只是小事一件。如何開(kāi)好餐飲加盟店？到2010年，其門店數(shù)已趕超麥當(dāng)勞，弗雷德再度表示，作為一家大企業(yè)怎么著也得有開(kāi)10萬(wàn)家門店的能力啊!這位曾經(jīng)的快餐巨頭，簡(jiǎn)直將開(kāi)店當(dāng)成了日常運(yùn)營(yíng)工作。就在他沉迷于悶頭開(kāi)店的樂(lè)趣而無(wú)法自拔之際，這個(gè)行業(yè)卻已發(fā)生翻天覆地的巨變。網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)的影響力變了，市場(chǎng)的需求變了，人們的口味變了，似乎數(shù)十年來(lái)不變的，只有賽百味自己。 更為關(guān)鍵的是，在根基不穩(wěn)之時(shí)盲目擴(kuò)張，只會(huì)為自己埋下無(wú)窮隱患，更別提其中80%都是加盟店。
誠(chéng)然，店群效應(yīng)可以造成規(guī)模聲勢(shì)，有益于品牌快速建立度。但過(guò)于狂熱地追求規(guī)模，很容易讓一些問(wèn)題積重難返，到最后，本該是優(yōu)勢(shì)的東西反變成一堆難以收拾的爛攤子。就像極十曾經(jīng)分析過(guò)的沙縣小吃，心心念念想要上市，結(jié)果上市路上最大攔路虎，就是那些過(guò)于龐大的夫妻老婆店。賽百味的問(wèn)題其實(shí)和沙縣有相似之處。二者的擴(kuò)張都以加盟模式為主，想要獲得速度，就必須得舍棄一些東西，它們舍棄的是對(duì)加盟者的門檻。最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)層次不齊，對(duì)品牌形象造成暴擊。
2 50年來(lái)只給消費(fèi)者一種口味
50年來(lái)，賽百味堅(jiān)持只賣三明治，這一點(diǎn)，消費(fèi)者其實(shí)是有點(diǎn)小情緒的。單品打天下是一種快速切合市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略，本身沒(méi)毛病，但單品不代表就得幾十年如一日的提供同一種口味。 即使是單品，也可以在產(chǎn)品核心不變的基礎(chǔ)上，不斷研發(fā)新口味、新玩法，讓消費(fèi)者日復(fù)一日吃同一種味道的食物，這根本已脫離“單品戰(zhàn)略”的范疇。賽百味這已不是“慢半拍”，而是停滯原地，裹足不進(jìn)，在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的'今天，它的重度拖延癥得趕緊醫(yī)治。
3 以為全各省市只有自己賣健康
長(zhǎng)期以來(lái)，賽百味一直以“新鮮”和“健康”定義自己，當(dāng)然，現(xiàn)代消費(fèi)者依然是追求新鮮和健康的，但它卻忽略了很重要的一點(diǎn)：市場(chǎng)上提倡健康理念的餐廳，早已不止你一家。如何開(kāi)好餐飲加盟店？所以，你還有什么特別之處可以吸引到消費(fèi)者呢？看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，不僅提供的產(chǎn)品品質(zhì)更高，服務(wù)更好，甚至還引入了“生活方式”理念包裝自己的產(chǎn)品，品牌形象和品牌文化更容易打動(dòng)人心。另外，盡管消費(fèi)者對(duì)于健康的追求沒(méi)有改變，但他們對(duì)于健康的理解卻在不停升級(jí)。在賽百味還在一味標(biāo)榜低卡路里的時(shí)候，他們的需求卻早已變?yōu)椤坝袡C(jī)、無(wú)添加、非轉(zhuǎn)基因”。 反觀賽百味的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺(jué)得不太衛(wèi)生。
4 外賣服務(wù)姍姍來(lái)遲
賽百味的重度拖延癥還體現(xiàn)在過(guò)遲進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用時(shí)代。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞的訂餐app已然十分完善，線上線下?tīng)I(yíng)銷相互結(jié)合，風(fēng)生水起之時(shí)，賽百味竟還沒(méi)有啟動(dòng)外送業(yè)務(wù)。去年6月以前，賽百味始終保持著一臉懵逼的狀態(tài)：嗯？app是什么？6月以后，它終于如夢(mèng)初醒，原來(lái)這個(gè)時(shí)代早已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了啊!隨后，賽百味宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，全權(quán)負(fù)責(zé)app開(kāi)發(fā)、外送服務(wù)等業(yè)務(wù)，盡管晚了好些年，大批潛在受眾很可能早已被線上銷售模式成熟的肯德基和麥當(dāng)勞搶走了。但無(wú)論如何，賽百味終于是追趕上時(shí)代的洪流了，對(duì)其今后的發(fā)展來(lái)說(shuō)，終究是件好事。
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