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職場(chǎng)辦公室里的旁觀者正在扼殺團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力
“當(dāng)你打算創(chuàng)業(yè)，搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要面臨的挑戰(zhàn)不是批評(píng)、也不是憤怒和詆毀，最大的敵人是冷漠”硅谷天使投資人吉爾·佩奇那（Gil Penchina）認(rèn)為：“如果沒人在意你，也就不會(huì)有人來跟你說他覺得你愚蠢，他們只是冷漠地走開�！�
心理學(xué)中有一個(gè)經(jīng)典的研究案例，比布（Bibb Latané）和約翰·達(dá)利（John Darley）兩位心理學(xué)家針對(duì)1964年美國一起兇殺案中37位目擊者無人報(bào)警救援的現(xiàn)象提出“旁觀者效應(yīng)”（“Genovese綜合征”），即大家都認(rèn)為圍觀的人那么多，一定有人會(huì)伸出援手而不是必需要自己出面。這就導(dǎo)致大家一同看著問題惡化到不可挽回的地步。
同樣的情境放在職場(chǎng)上，辦公室中的旁觀者是殺死創(chuàng)造力的幫兇。
不愿無事生非的氣氛彌漫在辦公室里，跟旁觀者效應(yīng)一樣侵蝕著解決問題的重要能力，即創(chuàng)造力。
這種冷漠的心態(tài)是從眾的原因，具體表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員自己不發(fā)表意見，還會(huì)不加思索地認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)或者意見領(lǐng)袖的觀點(diǎn)。他們擔(dān)心如果不這樣做會(huì)受到群里意識(shí)的孤立，沒有人希望自己被視為團(tuán)隊(duì)中的異類。
因此很多團(tuán)隊(duì)在尋求妥善的方法讓成員免除被孤立的擔(dān)憂。在線調(diào)查公司Qualtrics業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人德魯·漢森（Drew Hansen）表示，很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)的做法是保證意見的量，放寬對(duì)質(zhì)的要求，營造輕松的氛圍，并且避免各種形勢(shì)的批評(píng)。但漢森也承認(rèn)這只是一種妥協(xié)，并不能徹底喚醒團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)立思想，無法醞釀?wù)嬲膭?chuàng)新氛圍。
挑戰(zhàn)既定的規(guī)則，勇于質(zhì)疑是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力。
加州大學(xué)伯克利分校教授嬌辛萊·內(nèi)梅特（Charlan Nemeth）在過去20年專注于分歧與創(chuàng)新之間的關(guān)系研究，她發(fā)現(xiàn)只要有人帶頭打破沉默的漩渦，就會(huì)有更多人開口表達(dá)自己的想法和意見。內(nèi)梅特發(fā)現(xiàn)當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員開始表達(dá)自己真實(shí)意見的時(shí)候，在解決問題的過程中就會(huì)發(fā)生思維碰撞，刺激更多新的想法產(chǎn)生。這也就是為什么大眾、谷歌、雅虎都在不斷鼓勵(lì)員工表達(dá)想法參與討論。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)擔(dān)憂團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分歧，反而樂見其成。
那么作為領(lǐng)導(dǎo)者要如何引導(dǎo)分歧，將這種思維沖突轉(zhuǎn)換位創(chuàng)造力？
提出恰當(dāng)?shù)膯栴}刺激發(fā)言，許多充滿創(chuàng)造性的討論都是來自于一個(gè)合理的話題起點(diǎn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)中的異類表達(dá)最大的善意，給每個(gè)人說話的機(jī)會(huì)。拒絕非此即彼的討論，要明確辯論的雙方任何一方被認(rèn)可了都不代表另一方是失敗，因?yàn)榻鉀Q問題的措施還有很多�？傊�，構(gòu)建一個(gè)活躍的團(tuán)隊(duì)氛圍，相互之間表達(dá)最大的善意能讓每個(gè)人都能用自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)去分析問題參與討論是最重要的。
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