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從并購(gòu)談職場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力
近年來(lái)，企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)越來(lái)越頻繁，近期出現(xiàn)的并購(gòu)如寶潔并購(gòu)吉列、思科并購(gòu)仁科、聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC等。早些時(shí)候，TCL在全球范圍內(nèi)并購(gòu)了全球電視巨頭湯姆遜以及阿爾卡特手機(jī)部……據(jù)統(tǒng)計(jì)，04、05年間的全球范圍的并購(gòu)交易金額已達(dá)到5年來(lái)的新高。
針對(duì)新一輪的并購(gòu)活動(dòng)，歡欣鼓舞者有之，憂心忡忡者有之，出謀劃策者也有之，但中心議題只有一個(gè)：并購(gòu)之后，企業(yè)如何進(jìn)行整合并達(dá)到“1+1>2”的效果？
我們有理由擔(dān)心并購(gòu)的最終效果。據(jù)研究和統(tǒng)計(jì)，在2000年以前的10年中，美國(guó)工商界所發(fā)生的一系列并購(gòu)交易并不，在兼并后因企業(yè)整合不暢而拖累自身的如括戴姆勒－奔馳、NationsBank Corp、First Union Corp.、沃爾特－迪斯尼、World Com Inc、Conseco Inc.等，它們要么是出價(jià)過(guò)高，要么對(duì)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合不太擅長(zhǎng)。因而，在兼并后，這些一度頗快的企業(yè)都放慢了速度。根據(jù)所羅門(mén)美邦公司對(duì)1997—2000年超過(guò)150億美元的美國(guó)公司兼并案分析，在兼并交易公布后，收購(gòu)方股票平均走勢(shì)要比標(biāo)準(zhǔn)普500種股票指數(shù)低14個(gè)百分點(diǎn)，比同類(lèi)企業(yè)股票走勢(shì)弱4個(gè)百分點(diǎn)……時(shí)至今日，回頭看看這些并購(gòu)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的并購(gòu)還不太多見(jiàn)，多數(shù)并購(gòu)最終未能獲得是因?yàn)槠髽I(yè)未能對(duì)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的整合。
據(jù)分析，并購(gòu)活動(dòng)的最大挑戰(zhàn)在于雙方企業(yè)文化的適應(yīng)和融合，這幾乎是每家開(kāi)展并購(gòu)業(yè)務(wù)的企業(yè)所要面臨的難題。企業(yè)文化如同企業(yè)的細(xì)胞，雖然我們平時(shí)無(wú)法說(shuō)出它的具體特質(zhì)，但它卻滲透并體現(xiàn)在日常工作的方方方面，是企業(yè)內(nèi)在的一種東西，是企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)、、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方面所共同奉行的一套標(biāo)準(zhǔn)。并購(gòu)交易發(fā)生后，企業(yè)文化需要被打破并重新組合，其中的復(fù)雜和難度是可想而知的。
而企業(yè)文化與企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力”有著密切的關(guān)系，可以說(shuō)，推動(dòng)企業(yè)文化融合的主要力量是“領(lǐng)導(dǎo)力”。因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，企業(yè)文化實(shí)際上就是公司整體愿景的詮釋和描述、也是企業(yè)在追求過(guò)程中所奉行的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了整個(gè)高層對(duì)于企業(yè)的理解和信仰，里面甚至還凝聚了企業(yè)幾代領(lǐng)導(dǎo)人的思想和經(jīng)歷，企業(yè)文化必須通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的大力推行和身體力行才能得到貫徹和執(zhí)行，否則就會(huì)流于空洞和不切實(shí)際。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于企業(yè)文化的貫徹和執(zhí)行有多重要。
領(lǐng)導(dǎo)力不是一個(gè)空洞的概念，它在企業(yè)的活動(dòng)中隨處可見(jiàn)。在這個(gè)世界上，任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人行為的行為謂之“領(lǐng)導(dǎo)”，影響別人行為的能力謂之“領(lǐng)導(dǎo)力”。世界組織行為學(xué)大師、世界著名領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力”本質(zhì)上是一種人際關(guān)系、一種影響力，它滲透于企業(yè)文化的方方面面。企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)在并購(gòu)后，只有依靠強(qiáng)有力的“領(lǐng)導(dǎo)力”才能推進(jìn)并購(gòu)雙方的文化整合，從而使并購(gòu)交易最終獲得。
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