從天而降的CEO們創(chuàng)業(yè)如何穩(wěn)穩(wěn)坐上頭把交椅
這是一本引人入勝的書，也是一本有些可怕的書。 它深入介紹了當今精英首席執(zhí)行官們的生活，其搜羅之廣，超過了任何商學院案例教材，也超過了任何雜志專訪。 如果高層管理者對領(lǐng)導上市企業(yè)的有所顧慮，此書也可以給他們提供啟發(fā)。
本書作者湯姆內(nèi)夫（Tom Neff）和吉姆西特林（Jim Citrin）非行外人，他們均來自獵頭公司斯賓塞斯圖亞特公司（Spencer Stuart），分別擔任該公司主席和董事長。 六年前，他們還曾合著《高層啟示錄》（Lessons from the Top），收錄了50家美國商業(yè)領(lǐng)袖的簡要介紹。 本書的收錄范圍擴大了一倍，包括100個"領(lǐng)導轉(zhuǎn)型"案例，描述了新任首席執(zhí)行官上任頭幾個月的生活。 內(nèi)夫和西特林采訪了50位新老板，還和很多他們所在公司的董事會成員進行了交流。 作者主要關(guān)心的是首席執(zhí)行官們"上任后的.頭100天"。 作為新入職期，三個月時間或許不算短，但是書中警告說，其實這三個月一晃就過去了。
"假如首席執(zhí)行官每周工作六天，每天工作14小時，"他們寫道，"那么前100日一共只有1200小時時間。 新的領(lǐng)導者必須爭分奪秒，要吸收，要傾聽，要建立關(guān)系，要做決策，一個鐘頭都浪費不得。 "
內(nèi)夫和西特林列出了候任首席執(zhí)行官入職前的籌備步驟。 "要去找一找你所認識的最聰明的觀察者，比如現(xiàn)任員工、校友、客戶、供應商、分析家，吸納他們的觀點。 "他們建議說。 "不要覺得自己在上任的時候一定得有一套成型的戰(zhàn)略，這樣子的戰(zhàn)略既不正確，也不完整，而且有可能得不到認同。 "
在上任前的"倒計時"期間，首席執(zhí)行官必須打好基礎(chǔ)，和新同事建立強大、積極的關(guān)系。 這樣，一開始就能夠把人們的期望統(tǒng)一起來。 這種方法其實可以用于任何接受新職位的高層管理者，不光是首席執(zhí)行官。
作者還建議，一定要把身體搞好，應對即將來臨的艱巨任務(wù)。 同時，他們又強調(diào)，要對過去"放手"，而且按照流行的說法，必須在心理上有所"邁進"。 他們還指出，這種工作轉(zhuǎn)變對首席執(zhí)行官的家庭來說也會有很大壓力，他們建議，在首席執(zhí)行官們踏入新辦公室前，應該取得家人的支持。
這是本書最出奇的地方。 它揭示了首席執(zhí)行官角色的一些令人吃驚的內(nèi)幕。 "一開始可以單槍匹馬去赴任，自己先探路，過段時間再把讓家人接來，這有一些好處，"作者說。 （這在美國更為常見，因為企業(yè)的總部往往和首席執(zhí)行官的家相隔數(shù)千里。 ）新領(lǐng)導人暫時和家人分開，可以加班遲一點，和新同事吃飯，開長一點的會議。 2002年夏天，時任摩托羅拉總裁的埃德布林（Ed Breen）臨危受命，接管泰科帥印。 泰科是一家生產(chǎn)企業(yè)巨頭，當時正面臨丑聞危機。 布林出發(fā)前對三個十幾歲的女兒說："爸爸去參加新兵封閉訓練營了。 "
布林還對書的作者說："我和家人是這樣交待的：‘周末我們在一起，平時估計就看不到我了’。 "但是他接著又補充說："你不能把自己和她們的生活割裂開。 "
書中其它章節(jié)，作者也提出了一些領(lǐng)導高層團隊和管理變革的建議，都言之成理。 書中引用了IBM前任首席執(zhí)行官（人們稱之為IBM"救主"）郭士納（Lou Gerstner）的很多說法，這些說法通常都很中肯："你不能做幾次演講，寫幾條標語，就宣告說新文化站穩(wěn)腳跟了，"他告訴作者說。 "大家應該創(chuàng)造變革條件……歸根結(jié)底，管理者不是改變文化，而是發(fā)動員工，讓他們來改變文化。 "
由于成書后的一些意外事件，此書也略有不足，白璧微瑕。 比如作者說惠普公司的前任首席執(zhí)行官卡莉費奧瑞納（Carly Fiorina）建立了"高度信任，并在此基礎(chǔ)上，發(fā)動了成功的（康柏兼并）戰(zhàn)斗。 "書中還引述哈佛大學校長拉里薩默斯（Larry Summers）的話說："我學到的最大教訓是：不作無謂抗爭。 "這話要是讓他的女同事聽到，肯定心里別有一番滋味。
內(nèi)夫和西特林成功地描述了當今首席執(zhí)行官們擔當?shù)娜蝿?wù)，讓人們感受到了它的艱巨和復雜。 這任務(wù)要求他們每周工作六天，每天工作14小時。 如果最后結(jié)局不佳，還可以找斯賓塞斯圖亞特公司來另謀高就。
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