常用的績效考核方法

　　績效考核是企業(yè)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它有助于評估員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)工作中的優(yōu)點和不足，進而促進員工的成長和企業(yè)的發(fā)展。以下是小編為大家整理的常用的績效考核方法，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　常用的績效考核方法

　　一、相對評價法

　　相對評價法是在某一團體中確定一個基準(zhǔn)，將團體中的個體與基準(zhǔn)進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。采用標(biāo)準(zhǔn)分數(shù)進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準(zhǔn)，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

　　優(yōu)點：

　　適應(yīng)性強，應(yīng)用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點：

　　評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);

　　評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

　　易忽視教育目標(biāo)的完成情況;

　　易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標(biāo)準(zhǔn)，評價時把評價對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進行比較，確定評價對象達到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對位置的評價。例如，教學(xué)評價的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標(biāo)。

　　優(yōu)點：其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，如果評價是準(zhǔn)確的，那么評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點。

　　缺點：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評價標(biāo)準(zhǔn)時，容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗的影響。評價對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價在執(zhí)行時，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。(微信號：H R M16 88)

　　具體方式：

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，(人力資源師微信公眾號：H RM1688)并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因為時間跨度越長，【HRM 1688微信號】對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設(shè)。

　　描述法的第一階段是認真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

　　為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的)。評定小組對全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個等級打分，也就相當(dāng)于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評分法的簡化。

　　特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，并且強調(diào)職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調(diào)動了廣大職工的積極性和參與意識。(歡迎關(guān)注人力師微信公眾號：HR M1688)

　　具體方式：

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標(biāo)績效考核法

　　目標(biāo)績效考核是自上而下進行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　考核指標(biāo)的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)——可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;(歡迎關(guān)注人力資源師微信公眾號：H RM1688)

　　T：(Time bound)——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　常見的指標(biāo)

　　·銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　·采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本)

　　·管理成本(運營成本節(jié)約率)

　　·營銷成本(費銷比)

　　·人員工資成本(人才達成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)

　　·稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)

　　·商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)

　　·生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)

　　·組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估)

　　·業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)

　　·財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)

　　績效考核方法的特征

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分;

　　(2)關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式;

　　(3)輕計劃重考核型：指標(biāo)下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

　　(4)強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化;

　　(5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少;

　　(6)指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

　　(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

　　(8)激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大;

　　其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

　　績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

　　績效考核的計分方法

　　常用的考核指標(biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

　　1、層差法

　　層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分數(shù)即為考核的分數(shù)。

　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。

　　如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

　　A、25日以內(nèi)完成，得15分;

　　B、25～30日之間完成，得10分;

　　C、30日以后完成，得0分;

　　2、減分法

　　減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。(歡迎關(guān)注人力微信號：HRM1688)

　　3、比率法

　　比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分數(shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分數(shù)。

　　計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分數(shù)。(A為實際完成值，B為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值)

　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

　　如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

　　例如：信息部是負責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

　　假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

　　假如是100%完成，得10分;假如沒有100%完成，得0分。

　　5、說明法

　　說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。

　　例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

　　績效考核評價四種方法

　　平衡計分卡

　　平衡計分卡其核心思想是通過四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織是戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計分卡，一方面考核企業(yè)產(chǎn)出;另一方面，考核企業(yè)未來成長的潛力。再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運行狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

　　平衡計分卡的優(yōu)點是：從四項指標(biāo)進行綜合衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕�它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量;在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出(Outcome)和績效驅(qū)動因素(Performance Driver)串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。 但是，在具體應(yīng)用過程中，平衡記分卡法也有一定的缺點。如平衡計分卡的難執(zhí)行性，一份典型的平衡計分卡需要 5-6 個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。同時衡量指標(biāo)有可能很難量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負面影響也隨之而來，因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　第一，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI 體系。依據(jù)部門承擔(dān)的責(zé)任不同建立 KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進行分解，進而形成評價指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢是突出了部門的參與，但可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對流程責(zé)任的體現(xiàn)。

　　第二，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系�；�于職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系，突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。

　　目標(biāo)管理法

　　管理者通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

　　考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結(jié)果進行討論，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進措施�？荚u結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。

　　考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發(fā)展機會等相聯(lián)系。

　　360度反饋法

　　360度績效考評，也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔(dān)任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。考評的內(nèi)容涉及到被考評人的管理績效、專業(yè)績效、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度和能力等方面，考評結(jié)束后，人力資源部門通過預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評結(jié)果反饋給本人，從而達到改變行為，提高被考評人工作績效的目的。

　　傳統(tǒng)的考評方法僅僅是上級對下級員工的考評，因而只有一個方向。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效考評的方法可以從多個角度來反映被考評人，因而考評過程更加透明，考評結(jié)果更加客觀、全面、公正和可靠。正因為360度績效考評具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等這些特點，很快成為我國企業(yè)重要的績效考核辦法之一。目前，360度績效考評已經(jīng)廣泛應(yīng)用與高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評鑒、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

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