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“彈性上班制”界線的劃分
同樣是晚上10點(diǎn)才下班，有人每天一樣9點(diǎn)進(jìn)公司，有人卻搞到中午才拎著便當(dāng)晃進(jìn)來(lái)，老板不說(shuō)話，難道比較自律的人就活該？到底彈性上班的界線在哪里？以下是奧美公共關(guān)系行政總監(jiān)馬嘉璐就這一問(wèn)題在臺(tái)灣的演講。
隨著網(wǎng)絡(luò)與電子郵件的發(fā)達(dá)，傳統(tǒng)朝九晚五的工作時(shí)間模式也被改寫(xiě)，愈來(lái)愈多公司采取人性化的“彈性工作”制度，但在管理上引來(lái)的挑戰(zhàn)與爭(zhēng)議也不小，身為管理者該如何拿捏分寸？
一般而言，彈性工作的定義大概可以分兩種，一是“早來(lái)早走、晚來(lái)晚走”，每天至少需工作滿9小時(shí)，另一種是沒(méi)有時(shí)間限制的“責(zé)任制”，只要在期限內(nèi)將工作任務(wù)達(dá)成即可。
將責(zé)任定義清楚
不管采取何種方式，“溝通”無(wú)疑是實(shí)施彈性工作制時(shí)，最重要的一環(huán)。尤其每個(gè)人工作不在同一時(shí)間，對(duì)于所謂“責(zé)任”的定義就必須更清楚。
當(dāng)然現(xiàn)在電子郵件、網(wǎng)絡(luò)很發(fā)達(dá)，但是你卻看不到人與人面對(duì)面溝通時(shí)，可能反應(yīng)出的態(tài)度、疑惑等表情，這些隱藏性因素對(duì)于主管的決策往往也很重要。
雖然透過(guò)email的文字溝通，有時(shí)候可以抵減一些人際溝通時(shí)會(huì)產(chǎn)生的負(fù)面情緒，但真正重要的不是溝通工具的便利性，而是每個(gè)人在彈性的工作環(huán)境里，對(duì)于工作規(guī)劃的前提與目標(biāo)是否都清楚的接收到。
因此除了善用便利的電子郵件外，部門(mén)內(nèi)也一定要有彼此分享的共同時(shí)間。主管一定要在這共同時(shí)間內(nèi)，對(duì)所有成員狀況都有很好的掌握與分享，這樣員工之間才不會(huì)有認(rèn)知上的落差。
用自律文化影響員工
在彈性工作制度下，如果要兼顧紀(jì)律與效率，最好的方式有時(shí)未必是另訂一套嚴(yán)格的規(guī)范，而是在公司內(nèi)部形成一種“自律”文化，透過(guò)文化去影響、約束員工的行為最有效。通常在人才越競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，這種“自律行為”，有時(shí)比你設(shè)計(jì)什么防范制度都還要有效。雖然彈性工作制是基于人性化的考量、容許員工的工作模式有差異性，但是公司運(yùn)作畢竟還是要有紀(jì)律維持，尤其若規(guī)范不清楚，就容易形成部門(mén)之間產(chǎn)生相當(dāng)大的管理差異。身為主管的人，最好要有一套標(biāo)準(zhǔn)，要去清楚定義彈性工作的范圍，不要讓公司部門(mén)內(nèi)有太大的差異。
例如同樣工作到晚上11點(diǎn)，隔天上班時(shí)，有人是9點(diǎn)多到，有人卻是10點(diǎn)多或更晚才到，這時(shí)主管可能就要拿捏好分寸，否則員工會(huì)質(zhì)疑“界線到底在哪里？”處理不好，內(nèi)部士氣就會(huì)被擾亂。如果剛好公司有加班費(fèi)規(guī)定，這時(shí)人資主管或是主管就可以提醒員工，“工作晚不代表可以晚來(lái)，公司可以報(bào)加班費(fèi)。”
另外，適度的輔助措施也是維持紀(jì)律的好方法。例如，在奧美公關(guān)，我們雖然沒(méi)有嚴(yán)格規(guī)定員工的上下班時(shí)間，也不打卡，但是我們要求員工必須填寫(xiě)日?qǐng)?bào)表，每日記錄與客戶、協(xié)力廠商互動(dòng)的進(jìn)度等。透過(guò)這種溝通模式，仍然可以在彈性與紀(jì)律之間取得平衡。
對(duì)主管來(lái)說(shuō)，在管理上要切忌“一下松、一下緊”的態(tài)度，因?yàn)樽杂傻膹椥酝鶗?huì)“一放難收”。如果真的碰到非要采取緊縮的管理政策時(shí)，主管一定要在溝通上有所準(zhǔn)備，多與員工溝通新的想法、聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，才能讓新政策落實(shí)的機(jī)會(huì)增加。
其實(shí)現(xiàn)在年輕的員工，只要你把新制度后面的道理解釋清楚了，對(duì)于新的管理想法，接受度通常不會(huì)太低。
此外，主管也會(huì)碰到“越有能力的人、意見(jiàn)越多”的管理難題，有時(shí)決策意見(jiàn)很難不受影響，因此有時(shí)也難免要用特殊的方式來(lái)解決，但更重要的是，公司的制度畢竟還是主體，千萬(wàn)不要讓個(gè)人問(wèn)題形成管理上的挑戰(zhàn)。
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