沒有公平，何談激勵

　　一套行之有效的激勵體系，可以使個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)高度一致，不僅提高個人的工作積極性，而且在提升個人績效的同時有助于組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。九略管理咨詢公司對于第四期調(diào)查問卷進(jìn)行了整理和統(tǒng)計分析，從結(jié)果來看，大多數(shù)企業(yè)還是建立了內(nèi)部激勵的管理體系，但在激勵體系的公平性和科學(xué)性方面還值得進(jìn)一步研究和探討。

　　A公司是地處沿海開放地區(qū)的一家民營企業(yè)，規(guī)模不大，僅有300人左右。企業(yè)效益不錯，屬典型成長性企業(yè)，規(guī)模和產(chǎn)值年年翻番，在業(yè)內(nèi)已頗有名氣。但隨著企業(yè)的迅速成長與擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部管理矛盾也日益彰顯，已成為困擾管理層的一個“大難題”。也是基于這個原因和目的，參與了我們此次企業(yè)健康調(diào)查活動。在回答激勵管理的問卷調(diào)查時，人力資源部經(jīng)理也坦言，企業(yè)激勵機(jī)制的不科學(xué)、不完善已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積極性和主動性。在崗的很多員工人心浮動、怨聲載道；部分優(yōu)秀專業(yè)人才紛紛流失�？凑咝耐�，但又不知問題的根本癥結(jié)所在，又該如何醫(yī)治？！

讓我們一起來看看A公司在激勵管理中存在的實(shí)際問題。

現(xiàn)象掃描：企業(yè)早在2004年就制定了激勵方案和體系，人力資源部也有專人負(fù)責(zé)具體操作。但存在的問題很多。崗位價值嚴(yán)重不合理，不同部門、不同級別的薪酬差距很小�；鶎訂T工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實(shí)行了績效考核制度，但好像和薪酬的關(guān)系不是很大，員工的努力沒有得到應(yīng)有的回報。很多時候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門員工的獎金數(shù)額完全一樣，“新時期大鍋飯”，干好干壞一個樣；銷售人員的績效工資比例也不合理，激勵程度不大，積極性普遍不高。

問題總結(jié):

A公司的問題可以歸納為兩個方面：

第一是薪酬結(jié)構(gòu)和水平的合理性問題，企業(yè)在確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)之前，沒有進(jìn)行科學(xué)的工作分析、崗位評價。最直接的影響就是無法確定崗位的真正價值，從而導(dǎo)致在評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)時，沒有科學(xué)公平的依據(jù)，也就無法做到“內(nèi)部公平”。

第二是薪酬和績效管理掛鉤聯(lián)系的問題，員工的績效結(jié)果沒有很好地反映到其薪酬水平上，換句話說，員工的努力沒有通過合理、合適的薪酬手段得到承認(rèn)，這樣不僅會使績效管理喪失其重要功用，也會使薪酬的激勵效果大打折扣。也就是我們常說的損害了“自我公平性”。

　分析與診斷建議

從專業(yè)管理咨詢的角度來看，影響薪酬管理的因素主要有三個方面：內(nèi)部因素、外部環(huán)境因素、個人因素。

內(nèi)部因素包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)財務(wù)狀況、企業(yè)文化等;外部因素包括國家政策及法規(guī)、就業(yè)情況、行業(yè)競爭狀況等；個人因素包括職位、績效表現(xiàn)、資歷等。

正是這三項(xiàng)因素決定了薪酬管理的主要原則——“三個公平”。很好地處理這三個公平也是提升薪酬激勵效果的有效途徑。

“內(nèi)部公平”即保持薪酬管理的內(nèi)部一致性，使員工感到相對于其他員工的公平性�！巴獠抗�平”是指薪酬水平的外部競爭力，使員工感到相對于其他企業(yè)從事相同工作的人員的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激勵性，員工的努力要獲得承認(rèn)，要反映出努力程度或績效不同而帶來的薪酬的不同。

從示意圖中可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內(nèi)部公平性的要點(diǎn)；外部薪酬調(diào)查是保證薪酬外部公平性的要點(diǎn)；而自我公平性則一般要通過績效管理體系來解決。

A公司激勵管理困境的根本原因在于沒有處理好兩個公平性，內(nèi)部公平和自我公平。針對這兩個典型問題，我們提出如下建議。

第一：用科學(xué)適用的方法確定崗位對于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值，這是薪酬方案設(shè)計的科學(xué)依據(jù)�？梢愿鶕�(jù)企業(yè)實(shí)際，靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學(xué)評價方法，確定崗位貢獻(xiàn)和崗位價值。

第二：員工的自我公平感來源于感覺自己的付出得到了應(yīng)有的回報。所以應(yīng)建立與績效管理真正緊密聯(lián)系的薪酬管理體系，而不是像A企業(yè)現(xiàn)在這樣，“績效與薪酬管理的掛鉤”僅停留在表層，而不是真正提倡價值導(dǎo)向，使得為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的員工得到更好的報酬。這樣不僅可以提升企業(yè)用于員工薪酬的資金使用效率，同時也促進(jìn)了員工的自我公平感，提升激勵效果。

績效結(jié)果運(yùn)用于薪酬管理的實(shí)施要點(diǎn)

從薪酬結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出與績效管理的緊密聯(lián)系�？冃ЫY(jié)果對于員工當(dāng)期收入的影響主要是通過影響員工收入中的變動部分而產(chǎn)生的。因此，變動收入的比例應(yīng)該占到總收入的一定比例，并且層級越高、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系越緊密的崗位應(yīng)該比例越大。比如，對一般企業(yè)來說，部門負(fù)責(zé)人相比于普通管理崗位，銷售人員相比于行政管理人員，變動收入的比例應(yīng)該更大。

績效結(jié)果用于績效工資（一般指總收入中的變動部分）發(fā)放。這是最常用的績效結(jié)果運(yùn)用方法，績效工資應(yīng)該根據(jù)當(dāng)期的工作業(yè)績發(fā)放，注重激勵的及時性。實(shí)施的關(guān)鍵是要建立一套較為合理的業(yè)績評價體系，從我們的咨詢實(shí)踐來看，體系中最注重的不是全面、系統(tǒng)，而是適用和適應(yīng)，適用性是切合企業(yè)的實(shí)際情況;適應(yīng)是需要不斷完善與改進(jìn)，從而適應(yīng)新時期快速變化的市場環(huán)境。

績效結(jié)果不僅可以影響員工當(dāng)期收入中的變動部分（績效工資），也可以用來進(jìn)行崗位工資的調(diào)級。所不同的是，調(diào)級的依據(jù)應(yīng)該是該考評期內(nèi)員工全面的表現(xiàn)，包括工作業(yè)績、能力、態(tài)度指標(biāo)的綜合成績，因此對于崗位工資的調(diào)級一般以年度或半年度為單位進(jìn)行。比如，根據(jù)年度綜合考評成績，規(guī)定連續(xù)兩個考評期的考評結(jié)果為優(yōu)秀的可以上調(diào)一級，考評結(jié)果為較差的下調(diào)一級。

常用的崗位評價工具

排序法：由負(fù)責(zé)工作評價的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對各項(xiàng)工作在企業(yè)中相對價值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊(duì)。

分類套級法：評價者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中。

元素比較法：一種量化的工作評價方法。在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評崗位的工資率。

因素評分法：運(yùn)用最廣泛的定量化的工作評價方法。選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每個因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，得到各個崗位的總點(diǎn)數(shù)。

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