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企業(yè)怎樣管理核心員工
核心員工對(duì)公司的發(fā)展具有極大的影響，并且在某些方面是不可替代的，一旦離職，將對(duì)公司造成重大影響。常常，他們又被稱為“公司神�！�。
在印度，人們常常把公司里難以輕易替代、不能輕易放棄，甚至千方百計(jì)要激發(fā)、調(diào)動(dòng)他們積極性的員工，稱為“公司神牛”——即核心員工。
核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來(lái)源。對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，要培育和增長(zhǎng)核心能力，首要的事就是重視對(duì)核心員工的人力資源管理。
激勵(lì)核心員工
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍;而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。
當(dāng)今公司內(nèi)員工的構(gòu)成日趨多樣化，這種多樣化表現(xiàn)在年齡、性別、學(xué)歷、性格等方面。對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要考慮他們的個(gè)性和心理預(yù)期，針對(duì)不同的情況，采取不同的激勵(lì)辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
激勵(lì)核心員工，通常有以下幾種方法：
1.股票期權(quán)
這已成為當(dāng)今跨國(guó)大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵(lì)人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術(shù)有限公司股本結(jié)構(gòu)為：30%的優(yōu)秀員工持股;40%的骨干員工有比例持股，10%~20%的低級(jí)員工適當(dāng)持股。
2.工作內(nèi)容激勵(lì)
如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創(chuàng)造力呢?第一，輪崗。實(shí)行輪崗，既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。第二，在工作中加入新的內(nèi)容，讓核心員工對(duì)工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問(wèn)題。第三，培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)不僅能幫助核心員工改進(jìn)技能，提高效率，而且也是提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感并最終降低流失率的重要手段。
3.有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬
核心員工是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場(chǎng)上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。
制衡核心員工
核心員工一般熟悉企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。如果在激勵(lì)措施之外不加以約束和制衡，他們就會(huì)跳槽到同行業(yè)其他公司或離開(kāi)公司，自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。由于他們知己知彼，可能變成公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)公司很不利。
適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識(shí)，避免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，避免使企業(yè)為雇傭他們而支付過(guò)大的人力成本，也可避免核心員工因個(gè)人愿望過(guò)于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的行為。這些約束和制衡措施包括：
1.招聘把關(guān)
越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到如果對(duì)重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時(shí)不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。
2.適當(dāng)分權(quán)
不能讓某一個(gè)核心員工在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利。例如：在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，注意各技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會(huì)應(yīng)避免授給總經(jīng)理過(guò)大的權(quán)利，應(yīng)通過(guò)對(duì)副總經(jīng)理的任命來(lái)形成分工合作、牽制和競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。
3.培養(yǎng)內(nèi)部人才市場(chǎng)
形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動(dòng)力，例如對(duì)分公司經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)中可包括一項(xiàng)對(duì)優(yōu)秀下屬的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔，如果分公司經(jīng)理達(dá)不到這項(xiàng)考核要求，他自己就得不到提拔。
4.注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問(wèn)題
對(duì)員工職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無(wú)患，避免在萬(wàn)一陷入法律訴訟時(shí)的被動(dòng)地位。
建立核心員工的動(dòng)態(tài)管理模式
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更準(zhǔn)確地說(shuō)是核心員工的競(jìng)爭(zhēng)。一旦核心員工流失，就意味著企業(yè)核心能力的流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的流失，更嚴(yán)重的還會(huì)使企業(yè)陷入困境。
1.合理規(guī)劃
管理核心員工，首先要明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員;接下來(lái)要對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大盤(pán)點(diǎn)，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等;同時(shí)要分析外部人力市場(chǎng)的變化趨勢(shì)及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測(cè)核心員工隊(duì)伍未來(lái)的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對(duì)核心員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
2.加強(qiáng)溝通
同核心員工進(jìn)行對(duì)話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會(huì)喪失人才。通過(guò)開(kāi)放式溝通，公司可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)處理，避免核心員工突然辭職的情況出現(xiàn)。
3.適當(dāng)激勵(lì)
對(duì)核心員工的薪酬管理重點(diǎn)要考慮中長(zhǎng)期薪酬方案。核心員工隊(duì)伍的開(kāi)發(fā)重點(diǎn)在于素質(zhì)開(kāi)發(fā)，高素質(zhì)是高績(jī)效的基本前提。核心員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，如何有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵(lì)他們保持最佳績(jī)效，是關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在�，F(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。
4.定期評(píng)估
每隔一個(gè)季度或一年，對(duì)公司核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大，公司能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本公司，同業(yè)其他公司在核心員工管理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對(duì)策等。然后根據(jù)評(píng)估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。
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