高層職位空缺 內(nèi)舉還是外聘？

高層管理職位空缺時(shí)，應(yīng)從內(nèi)部提升還是外部納賢？從內(nèi)部選擇最佳人選補(bǔ)充到空缺職位或新設(shè)職位最適于什么情況？

美國(guó)一些知名企業(yè)對(duì)這些問(wèn)題給出了完全不同的答案。其中一個(gè)極端的例子是通用電氣(General Electric)，該公司80%的高層職位由內(nèi)部選拔產(chǎn)生，這些高層人士在通用度
過(guò)了他們幾乎全部職業(yè)生涯。

“我們的原則是挖掘內(nèi)部人才，”通用電氣人力資源部經(jīng)理科納蒂(William Conaty)表示�！俺�非迫不得已，我們不想依賴外來(lái)者。”他說(shuō)，這一點(diǎn)從通用電氣從其在位于紐約州Crotonville的管理培訓(xùn)中心以及其他內(nèi)部管理者發(fā)展項(xiàng)目上每年10億美元的投資上足可見一斑。與通用不同，思科系統(tǒng)(Cisco Systems)則希望在外部招賢納士。思科首席執(zhí)行長(zhǎng)錢伯斯(John Chambers)表示，這些年來(lái)，思科只有60%的空缺由內(nèi)部人士填補(bǔ)，其他均來(lái)自外部�！皬娜瞬诺倪x擇面以及戰(zhàn)略發(fā)展考慮，外部人才更容易激發(fā)創(chuàng)新靈感，”他說(shuō)。

從外部納賢自有其風(fēng)險(xiǎn)。他們往往會(huì)要求新公司提供簽約獎(jiǎng)金，提出的薪酬也會(huì)比公司內(nèi)部人士高出20%至30%，密歇根大學(xué)(University of Michigan)商學(xué)院教授烏爾里克(David Ulrich)說(shuō)。他還指出，某些人難以融入新公司的文化氛圍。而且他們可能呆不了很久。

但如果企業(yè)不能經(jīng)常性地補(bǔ)充一些新鮮血液，就很容易變得閉塞，烏爾里克警告說(shuō)。他們可能會(huì)患上“安逸”綜合癥，因循守舊，忽視新的發(fā)展機(jī)會(huì)�！霸诟咚僭鲩L(zhǎng)和極富挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)上，”他補(bǔ)充說(shuō)，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理層不能大幅提升業(yè)務(wù)或?qū)崿F(xiàn)變革�！�

總的來(lái)說(shuō)，專家發(fā)現(xiàn)有五種情況下適合從外部招賢納士。其中三種情況比較容易理解，且不太可能導(dǎo)致過(guò)多的管理壓力。對(duì)于后兩種則要謹(jǐn)慎行事，要求對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、能力和弱點(diǎn)進(jìn)行深入的考慮。

從外部聘請(qǐng)人士最適合的情況是出于地域擴(kuò)張的考慮。如果要在哈薩克斯坦設(shè)立辦事處，企業(yè)現(xiàn)有管理人士很可能不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，語(yǔ)言上也存在障礙。這時(shí)，從外部納賢就不失為明智之舉。

以General Mills為例，該公司在國(guó)內(nèi)的多數(shù)管理職位由內(nèi)部提拔產(chǎn)生。但在美國(guó)以外，很難找到合適的內(nèi)部人選來(lái)挑起新設(shè)機(jī)構(gòu)的大梁�！皣�(guó)際化人才也并非適合每個(gè)地方，”這家食品公司的人力資源部經(jīng)理皮爾(Michael Peel)解釋說(shuō)。因此General Mills非美國(guó)業(yè)務(wù)的管理者有50%來(lái)自外部。

當(dāng)企業(yè)希望把眼光放得更遠(yuǎn)、在一個(gè)增長(zhǎng)迅猛的新領(lǐng)域加強(qiáng)專家實(shí)力時(shí)，從外部招賢就成了一種自然而然的選擇。例如，通用電氣最近籠絡(luò)了一些房地產(chǎn)專家，幫助其擴(kuò)展金融服務(wù)業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)部門。思科系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)解決方案部門也不斷從外部物色可以帶領(lǐng)其特定行業(yè)咨詢隊(duì)伍的專家。

特別值得一提的是，思科還聘請(qǐng)了醫(yī)師瑞迪奧特(Jeffrey Rideout)來(lái)管理其醫(yī)療保健部門�！拔覀冞@里還沒有醫(yī)生，”思科負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁龐德(Randy Pond)說(shuō)。

類似總顧問(wèn)或首席執(zhí)行長(zhǎng)的某些職位通常也可以交給外部人士。這方面的技巧具有普遍性，能夠順利地實(shí)施于新公司。而且，外部人士可以帶來(lái)寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)，幫助公司更好地應(yīng)對(duì)諸如首次公開募股等沒有經(jīng)驗(yàn)的事務(wù)。

第四種情況略具挑戰(zhàn)性：物色合適人選幫助公司推出新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。內(nèi)部人士通常謹(jǐn)小慎微，有定勢(shì)思維。而從外部招募的賢才則會(huì)帶來(lái)一些別出心裁的新方案。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)決定走出去的時(shí)候，他們也要做好面對(duì)某些混亂的準(zhǔn)備。

以通用電氣為例，該公司最近聘請(qǐng)退休的空軍軍官泰勒(Frank Taylor)擔(dān)任其公司安全部負(fù)責(zé)人。由于對(duì)恐怖事件及自然災(zāi)難日感擔(dān)憂，該公司最新設(shè)置了這一部門。通用電氣在這一領(lǐng)域?qū)⒂泻闻e動(dòng)目前尚不得而知。員工預(yù)計(jì)泰勒將推出一些老派管理人士不曾想像的舉措。

第五種情況是最為嚴(yán)峻的：將內(nèi)部管理人屢屢碰壁的業(yè)務(wù)交給一個(gè)外來(lái)者。這就意味著企業(yè)要承認(rèn)自己的短處，而且并不只是前任管理人運(yùn)氣不好所致。這是極其痛苦的。這也意味著要讓一個(gè)外來(lái)者以公司從未嘗試過(guò)的方式來(lái)解決這些問(wèn)題。

令人驚訝的是，在這方面取得最大成功的竟然是很少外聘人才的通用電氣。九十年代中期，通用電氣感覺其醫(yī)用超聲波業(yè)務(wù)急需一位激進(jìn)的管理者�！拔覀兌啻稳蚊�一些年輕有為的內(nèi)部管理者來(lái)經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，”通用電氣的科納蒂表示。“盡管他們都非常優(yōu)秀，但他們始終未能讓通用電氣成為這個(gè)領(lǐng)域里首屈一指的企業(yè)�！�

所以通用電氣從Elbit Ultrasound Group挖來(lái)了伊什拉克(Omar Ishrak)。自他上任后，公司加大了產(chǎn)品推廣，市場(chǎng)占有率迅速上升�！耙潦怖�克是超聲波迷，”科納蒂滿意地說(shuō)，“他不是那種做幾年就想轉(zhuǎn)到其他領(lǐng)域的人。”

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