hr個人職業(yè)生涯規(guī)劃
生的路很長，但關鍵的只有幾步。”即便是熟知職業(yè)生涯規(guī)劃的HR，當你走上職場發(fā)展之路時，依然會遇到各種困境，往往很難分辨哪幾步至為關鍵。如何破解HR職業(yè)發(fā)展中的難題，走好職場每一步，實現(xiàn)HR個人價值的最大化呢?下面我們將分階段向您講解如何走好這關鍵的幾步。
一、入行與體驗
1、新HR的困惑
出于多方面的原因，或因為不像銷售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始的處理大量瑣碎的事務性工作、或因為職業(yè)升遷機會太少，不少剛?cè)胄械腍R出現(xiàn)了這樣或那樣的困惑，這時大家應該弄清楚自己到底是“職業(yè)困惑”還是“職位困惑”，也就是說是不喜歡也不適合這個職業(yè)還是這個職位帶給自己的成就感太低，這是準備在這個行當繼續(xù)發(fā)展下去的每一個HR都要深思熟慮的事情。這里面涉及到的是面對比較浮躁的社會，HR應如何理性思考自己的現(xiàn)實狀況和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的問題。跳槽或許能夠暫時解決職位晉升問題，但是如果內(nèi)心真正的職業(yè)困惑沒有解決，還是無濟于事。
也就是說新入行的HR一定要對自己的職業(yè)定位和職業(yè)興趣有一個非常清楚的認識，要從內(nèi)心里真正愿意去做HR才行。特別對于現(xiàn)在學HR的年輕人來講，他們往往認為學了HR專業(yè)就應該做HR工作。實際上學校里給學生傳達的信息有的是不準確的，結(jié)果對于企事業(yè)單位里的HR具體應該做哪些事情，學生們往往一知半解，也很難準確判斷自己是否真的適合做HR。其實很多從事HR工作的人都知道，真正適合做HR的人不一定必須是學HR專業(yè)的，而且做好這項工作所需要的很多素質(zhì)是在HR專業(yè)之外的。
除了職業(yè)取向的困惑外，不受重視以及大量事務性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我們需要提醒HR新人注意：人力資源管理的價值在于服務，對于HR新人無可避免的需要天天做雜事，包括一些行政事務，沒有工夫研究策略性質(zhì)、流程性質(zhì)的東西。尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而為一的，不少HR為這種制度安排不滿，認為這是HR發(fā)展滯后的表現(xiàn)，其實在國內(nèi)外最先進的公司，如聯(lián)想、Google, HR也涉及大量事務性工作的，畢竟為員工創(chuàng)造好的工作環(huán)境、打造和諧的員工關系這也是HR份內(nèi)的事情，所以說真正的HR工作就是給人搭臺，對此，HR經(jīng)理人要有一個良好的心態(tài)和充分的心理準備。當然HR的價值是不僅僅限于這些行政事務的，這在后文的“人力資源工作的三個階段中”有更為詳細的闡述。
2、HR的價值觀：成就感源于讓別人更卓越
人力資源領域里面更多體現(xiàn)的不是個人英雄主義，而是要跟業(yè)務部門密切合作。就像演電視劇，業(yè)務部門才是演員，所有的成就都是由他們呈現(xiàn)的，HR只是幕后工作者，就像編導，節(jié)目編得再好，收視率再高，但別人往往并不知道編導是誰。那么在這種幕后英雄式的狀態(tài)下，如何來體現(xiàn)HR的價值，激勵HR繼續(xù)做下去呢?
我們說，HR需要時刻調(diào)整好心態(tài)，不應該有過強的功利性，其工作的著眼點是讓別人更卓越，否則總覺得自己的功勞被忽視，自己的價值得不到立竿見影的直觀體現(xiàn)，這就與HR工作的性質(zhì)相背了。這也提醒HR經(jīng)理，不要總抱怨老板不信任自己、不重視HR工作，而是首先在現(xiàn)有資源條件下真正做出讓老板、經(jīng)理和員工覺得值得重視的事來，到那時別人便會自動地重視你了，這是一個螺旋式的上升過程。HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創(chuàng)造利潤的部門，它是一個服務支持體系，也就是說HR要透過服務來提升自身的價值，這與銷售、生產(chǎn)等直接創(chuàng)造利潤的部門是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質(zhì)量呢?
這需要分清服務對象是誰，那就是員工和老板。員工關注個人發(fā)展，老板關注企業(yè)績效提升，所以，HR就要通過讓員工取得個人成就，進而讓公司整體績效得到提升，來體現(xiàn)自身的價值。那么HR又怎樣同時代表員工和老板的利益，服務于他們呢?我認為這就要善于“借力打力”。通過不斷收集員工和老板的意見，把他們最關注的問題通過數(shù)據(jù)分析出來，了解誰需要做什么，這就是“借力”。比如做培訓，一定要進行培訓需求調(diào)查，否則培訓將很難滿足工作的真正需要。另外，既知其然還要知其所以然，也就是要知道為什么做以及怎樣去做，這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算發(fā)放工資，更重要的是通過薪酬保留和激勵員工，這才是薪酬管理的真正價值。
人力資源工作如果做得好，至少應體現(xiàn)在兩個方面：首先是整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀;其次是表現(xiàn)出很強的團隊戰(zhàn)斗力，發(fā)揮出一個組織的力量，而不是某個人的力量。這樣，整個組織的面貌、戰(zhàn)斗力、內(nèi)部有序性和條理性都會不一樣，從而把組織的功能發(fā)揮到極致。
HR要審視自己的價值觀，或許公司最重視的是銷售或者研發(fā)從而在某種程度上忽視了人的價值，但HR自己一定要認識到企業(yè)發(fā)展中人的價值及人性化管理的重要性，要在內(nèi)心深處提高對“人”的尊重程度，主動增強做“人”的工作的興趣。
3、人力資源工作的三個階段
人力資源工作的發(fā)展可以明確地分為三個階段：第一個階段是被動地提供服務，剛剛踏入HR門檻的人，所做的服務大多是被動的，領導讓干啥就干啥;第二個階段是關注于提高自己的技術和專業(yè)性，第三個階段則是成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，這包括參加業(yè)務部門的例會、共同分析業(yè)務問題等，HR不能關起門來自己做。而這三個階段是相輔相成的，戰(zhàn)略合作伙伴地位的實現(xiàn)，要靠對人力資源專業(yè)知識與方法的熟練掌握，要靠為業(yè)務部門提供的越來越優(yōu)質(zhì)的服務。
這種由被動到主動的服務改善，將為企業(yè)帶來更多的效益。美國的一個研究顯示，企業(yè)94%的效益提升來源于系統(tǒng)和流程的改善，只有6%是源于個人的績效改善。所以，企業(yè)要想獲得更多的效益，關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因，然后通過流程和系統(tǒng)來改善績效。
人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰(zhàn)略、系統(tǒng)和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多，比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。這些技術在業(yè)務部門的應用能增加其對人力資源的支持程度，比如某個部門主管之前對人力資源管理的認識比較少，認為就是招人、發(fā)工資，后來一份針對他部門新員工的專業(yè)人力資源測評報告，讓他深刻認識到要建立一個團隊需要不同潛質(zhì)與特點的人，而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質(zhì)，這對于管理團隊具有非常重要的作用，并由此徹底改變了他對人力資源部的印象。
不過，人力資源管理工作并不只是一個越來越專業(yè)化的工作，同時更需要越來越與公司的主營業(yè)務結(jié)合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業(yè)務部門的例會，就會發(fā)現(xiàn)HR的價值會有不同層面的體現(xiàn)。所以，HR不能只在人力資源部談人力資源，一定要跟業(yè)務部門一起交流關于績效和人才的問題，用他們能聽得懂的“人才”的概念，而非“人力資源”的概念與他們交流，他們才更愿意和你溝通，這也是提升HR價值的一個手段。
4、重“理性”更重“悟性”
做好人力資源管理工作還有更重要的一點，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科學與藝術的結(jié)合，也就是說一方面要講“理性”，即帶有普通專業(yè)意義的科學性;另一方面要講“悟性”，即個人對規(guī)律的把握能力。關于“悟性”主要包括對人際關系的理解與敏感性、管理智慧、平衡及協(xié)調(diào)能力、對潛規(guī)則的利用以及對企業(yè)文化的理解等幾個方面，這里最重要的就是對人際關系的處理。對于HR來說，“理性”和“悟性”這兩方面應該怎樣把握呢?
作為一個出色的HR經(jīng)理，應該在自己的職位范圍內(nèi)用現(xiàn)有的理論和方法貫徹本企業(yè)的文化，在工作中融入自己的風格，并創(chuàng)造性地去工作，通過實踐不斷完善和超越自我�，F(xiàn)有的理論與方法是別人從數(shù)十年甚至上百年的工作經(jīng)驗中提煉出來的，我們只需拿來就行，但這只是管理的普遍規(guī)律，管理藝術卻是特殊的。所以，HR工作的好壞幾乎都集中在創(chuàng)造性的藝術層面，就看你采用什么管理藝術去影響員工，讓他們心悅誠服地接受公司的每個管理制度，接受比較先進的管理思想與價值觀，這都需要對員工有充分的認識和了解，比如知識型的員工的核心價值究竟是什么，怎樣滿足他們內(nèi)心渴望尊重的核心需求，員工上下級的關系和諧不和諧，等等。對待員工我們一定要報這樣的目的：員工在你們公司工作的幾年，可能不會是他們收入最高的幾年，但一定要讓這幾年成為他們職業(yè)生涯中收獲最大的幾年，這些收獲包括讓員工變得更加敬業(yè)、嚴謹、正直、誠實等，會使他們終身受用。這是HR應該體現(xiàn)出的價值。
那么，在與“人”打交道的過程中，HR會面臨哪些人際關系問題呢?
從HR要面對的人際關系的類型和層面來講，是“兩類三層”的關系。所謂“兩類”是指企業(yè)內(nèi)部和外部兩種人際關系類型;所謂“三層”是指內(nèi)部和外部都存在上、中、下三個層面的人際關系。具體地說，內(nèi)部的三個層面是公司高層、各部門的同級經(jīng)理和公司員工;外部的三個層面是政府主管部門、其他公司的HR同行和所有前來應聘的準員工。這“兩類三層”關系都是我們需要好好去維護的關系，做得好可以減少許多不必要的風險，比如：如果你平時多與其他公司的同行交流，就可以得到別人許多成熟的經(jīng)驗和教訓，從而使自己少走彎路;再如，還有很多企業(yè)總覺得自己是大公司，從不參加政府主管部門組織的座談會、培訓班，認為那是耽誤時間，等自己出了問題再去找人家救火，其效果可想而知。而有的人力資源經(jīng)理因為善于并樂于與員工建立融洽和諧的關系，關鍵時刻往往還會因為其個人的人格魅力而化解沖突和矛盾。所以，人力資源經(jīng)理如果認識不到這些東西，光從技術層面找問題，恐怕很難找到真正的原因。
二、瓶頸與突破
1、職業(yè)發(fā)展的三個路徑
HR的職業(yè)發(fā)展路徑到底有哪些方向，應該怎樣選擇，更是一個值得探討的問題。一般來說，HR的職業(yè)發(fā)展有三個方向：一是做HR某方面的專家，二是做HR的整體管理，三是向其它業(yè)務方面發(fā)展。那么HR應該怎樣選擇，面臨每條路徑又需要做哪幾個方面的準備或積累呢?
對于如何選擇自己的職業(yè)路徑，一方面要了解每種路徑的特點和對人的特殊要求，另一方面是要了解自己的優(yōu)勢在哪些地方，對照著看自己更能夠勝任什么崗位。其實“認識自己”這一點更加重要。如果自己都不認識自己，還想有好的發(fā)展就不太可能了。尤其是有些經(jīng)理人沒有充分認識到，你今天坐到這個位子上所得到了某些名譽和光環(huán)，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎樣的作用。試想：如果把公司背景的光環(huán)褪去后，自己還能剩下什么?許多人職業(yè)發(fā)展的困惑就在這兒，他們離開了原來賴以成功的工作平臺和系統(tǒng)流程，在一個新的環(huán)境里便幾乎發(fā)揮不出什么作用了。這是因為他們錯誤地把自己這個站在巨人肩膀上的人，也當成巨人了。我們說，有本事才有價值;有人際關系才有工作環(huán)境;有作為才有地位，這是值得HR注意的。
從做HR技術專家的角度來說，更多是關注基于人的一些事情。但如果只是關注事，只關心怎么做會更專業(yè)、更規(guī)范，也成不了HR專家，最多只能是一個事務處理者。所謂人事，就是說人在前，事在后，要先關注人，后關注事。所以，要想在專業(yè)領域上有所突破，就要看你是否能超脫基本的技術層面，因地制宜地提出解決問題的方法。
從做HR方面領導人才的角度來說，更多的是需要發(fā)揮自身的影響力。就是說只有當你不僅能夠服務于團隊成員，同時也能夠知道怎樣幫助團隊去設定并領導他們達成目標的時候，才算適合做一個領導者。作為HR，一開始的時候一定要腳踏實地地在關鍵的一個或幾個領域內(nèi)錘煉專業(yè)能力，比如招聘、培訓、薪酬等，起碼要首先對幾個與企業(yè)發(fā)展密切相關的領域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺，以后再彌補)，先成為專家型人才;然后再隨著經(jīng)驗的積累，逐漸地發(fā)掘自己影響力方面的'潛力，并在適當?shù)臅r機下充分地表現(xiàn)出來，才能水到渠成地成為領導型人才。由于很多事情不是HR自己能夠完全決定的，一開始便把自己定位成領導型人才，往往會受到很大的挫折。另一方面，從整個管理領域來講，一個是戰(zhàn)略，一個是流程，一個是技術，真正要想讓自己的管理在企業(yè)起到戰(zhàn)略性作用，應該首先從技術層面做起，然后才能變成一個流程管理專家，最后才會具有戰(zhàn)略思維，這是一個相對比較合理的發(fā)展過程，這與我們之前所談的發(fā)展方式也是不謀而合的。
從向其它業(yè)務部門橫向發(fā)展的角度來說，要想往橫向發(fā)展的話，在一個企業(yè)里面是相對更有可能做到的，但想通過跳槽到別的企業(yè)實現(xiàn)橫向發(fā)展幾乎是不可能的。因為在一家企業(yè)里可以橫向發(fā)展是基于你在一個方面做得比較好而得到了企業(yè)的信任，但到別的企業(yè)里去做，一開始你并沒有這樣的信任基礎，企業(yè)又怎會冒險讓你去做一件你從沒做過的事情呢。
至于要想往CEO方向發(fā)展，就要先嘗試不同的管理部門，想從一個單一的業(yè)務領域直接升到CEO很難。作為CEO而言，跨部門的橫向鍛煉是非常重要的，此外，HR相對適合做產(chǎn)品科技含量較低、自己能夠理解產(chǎn)品技術與行業(yè)市場特點的公司的CEO。比如學HR專業(yè)的人在IT公司做CEO基本沒有可能，因為CEO對技術要是一竅不通的話，恐怕很難服人，有時也很難做決策。
2、HR經(jīng)理的職業(yè)錨
從整體上，我們可以將員工的職業(yè)發(fā)展定位分成五種定位模型。它們分別是技術能力型、管理能力型、安全型、自主型和創(chuàng)造型。實際上，HR經(jīng)理的職業(yè)定位也服從這五種模型。
對于技術能力型職業(yè)定位的HR經(jīng)理來講，他非常喜歡將人事管理從技術的角度上進行研究，使用一些管理技術來促進企業(yè)的人事管理。企業(yè)包括企業(yè)的員工在他眼里就是一塊很好的“試驗田”，他很容易沉醉在管理技術本身的樂趣中去。他不太關心自己職務的升遷，她喜歡進行一些員工調(diào)查等工作，將結(jié)果進行分析、整理并得出自己的結(jié)論。他會向往著到一家很大的公司從事人力資源專門的某個領域的實踐，或者到管理咨詢機構(gòu)及大學中去作專項的研究。
管理能力型職業(yè)定位的HR經(jīng)理比較注重管理能力綜合素質(zhì)的提高，比如除了人事管理以外，他對公司的計劃控制、行政管理、財務管理也很關心，同時他非常重視與管理者的人際關系，并不斷與他們進行管理方面的溝通和交流。他對自己的職位很看重，他希望將來能成為公司的人力資源總監(jiān)或者行政總監(jiān)。
安全型的HR經(jīng)理比較喜歡尋求穩(wěn)定，他比較喜歡遵循公司的各項制度，嚴格按制度辦事，害怕承擔風險，喜歡及時的請示和匯報。他對組織的依賴性很強，能夠真心實意地為公司著想。
自主型的HR經(jīng)理不太喜歡約束，他同時也可能屬于技術能力型或管理能力型。自主型的HR經(jīng)理非常重視工作中的成就感，及上級對他工作的評價。但他對公司的依賴性不大，很可能會因為一些環(huán)境上的因素而辭職。
創(chuàng)造型的HR經(jīng)理創(chuàng)造性較強，人事工作可能對他來講只是工作的內(nèi)容之一，他非常熱衷于參加一些企業(yè)或社會舉辦的活動。如果他將人力資源管理作為他個人發(fā)展的基石的話，他很有可能去開在辦自己的人力資源管理顧問公司。
HR經(jīng)理在考慮自己的職業(yè)發(fā)展的時候，不妨先分析一下自己的職業(yè)定位類型，根據(jù)自己的類型描繪自己的職業(yè)發(fā)展定位。
不論怎樣，在企業(yè)中一般都將人事部門定位在服務部門，所以大量的事務性工作是不可避免的。如果你認為這將大量的浪費自己的時間，沒有什么意義，可以考慮在專業(yè)的某一領域深入的探索下去，形成自己的特長，或者去管理咨詢公司就職。
三、誤區(qū)與規(guī)避
1、盲目頻繁跳槽的“誤區(qū)”
追求職業(yè)發(fā)展對每個人來說都是應當應分的，很多人總是希望通過跳槽來幫助自己在最短的時間內(nèi)達到職業(yè)發(fā)展的新高度，這種想法不免有些急功近利，會令人陷入盲目頻繁跳槽的“誤區(qū)”。那么我們應該如何規(guī)避呢?主要是要把握跳槽的時機與頻率。
對于HR而言，遇到如下瓶頸時，是不得不跳槽的。一是“公司對自己不再信任”，這包括來自老板、各部門以及人力資源部內(nèi)部對自己的信任;二是“自己沒有能力駕馭所承擔的責任”;三是“個人的價值觀和老板、公司的價值觀不一樣”。還有一種常見的情形：當人力資源在那個階段的使命完成了時，接下來要做的事情對你就沒有什么挑戰(zhàn)和提升了，便會進入一個舒適區(qū)，這時再繼續(xù)待下去也就意義不大了。從個人持續(xù)發(fā)展的角度而言，這種情形下我們是建議HR跳槽的。
至于跳槽的頻率，其實也沒有什么定量化的結(jié)論，如果要想對企業(yè)有所貢獻，自己也真正有所收獲，那么在一個崗位上至少需要一年半以上的時間。其實那些頻繁跳槽的人，往往是那些在所在企業(yè)很難做下去的人——要么是發(fā)現(xiàn)自己不能勝任崗位要求而主動離職，要么是被企業(yè)辭退，并且在頻繁的跳槽中，他們的能力幾乎一點也沒有提升。
2、“片面追求高薪”的誤區(qū)
高薪對應的一定是高壓力、高要求，自己要量力而行，畢竟職場挫敗對一個人的打擊是很大的。換一個工作單位，是不是因為薪酬沒提高，自己的價值就沒有提高呢?其實不然，有時薪酬不是最重要的，而體驗和歷練才是最重要的，這是拿薪酬換不來的。
3、“安于原地踏步”的誤區(qū)
這主要發(fā)生在那些長期從事煩瑣的事務性工作的HR身上。他們在這種重復、煩瑣的工作中，曾經(jīng)的自信、冒險、勇于探索，都逐一拋之腦后。這部分也緣于企業(yè)對于HR管理的不重視，他們?nèi)菀诐M足于現(xiàn)有的HR管理水平，認為HR作為一項服務職能能做到這個水平完全就夠了，自然不會再增加對HR工作的要求同時也不會增加對HR領域的投入，這樣，HR也降低了對自己的要求，能力自然得不到提高，結(jié)果就是多年后回頭一望，自己還在原地踏步，可能HR的各個方面都有一些了解，但了解的都不夠深入、不夠系統(tǒng)化。
4、“執(zhí)行第一”的誤區(qū)
這個誤區(qū)大多發(fā)生在管理不太完善的中小企業(yè)，他們的規(guī)范意識比較弱，領導的一句話遠勝過制度規(guī)章中的規(guī)定，HR不得不被迫成為老板意圖的執(zhí)行者，而喪失了其在人力資源領域的專家地位，這樣的后果是很嚴重的，尤其是當老板出現(xiàn)原則性錯誤的時候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既給公司名譽帶來損失，又導致老板對于人力資源專業(yè)性的不認可。
四、機會與把握
在職場中，HR不僅要超越職業(yè)發(fā)展的瓶頸、規(guī)避職業(yè)發(fā)展的誤區(qū)，而且更要善于識別和把握職業(yè)發(fā)展的機會。在識別、把握機會方面，一是要認識自己;二是要認識環(huán)境和機會，在很大程度上要去觀察社會及企業(yè)的發(fā)展趨勢及需求。
認識自己是職業(yè)發(fā)展最關鍵的一步，首先是不要以別人的價值觀來衡量機會的好壞，有些東西別人看著很好，但不一定適合自己。其次，在一個機會面前，要清楚地了解自己能為企業(yè)做些什么。第三，要看接受這個機會將要迎接的最大挑戰(zhàn)是什么，自己的勝算有多少。不能只看到誘惑，沒看到挑戰(zhàn)，其實社會是公平的。
認識環(huán)境和機會，具體而言主要看如下三個方面，第一是看行業(yè)前景，看它是不是在快速發(fā)展，需要大量人才，從而能給自己提供更多發(fā)展的機會。當時為了判斷這一點，我分析了很多國外、國內(nèi)的數(shù)據(jù)，包括行業(yè)發(fā)展前景、毛利率等，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡行業(yè)前景樂觀。第二是看企業(yè)是否有差異化特征，是否有獨特性。有獨特性就說明企業(yè)未來是能吸引人才的，這在某種程度上也會給自己提供良好的發(fā)展平臺。第三是看管理團隊是否跟自己是一類人，雙方的價值觀是否相同。
1、理智選擇發(fā)展平臺
現(xiàn)在有一些在中西部城市民營企業(yè)中做得已經(jīng)很不錯的HR同行，有的已經(jīng)做到了人力資源總監(jiān)，甚至董事，因為民營企業(yè)給了他們比較廣闊的平臺。他們通過自己的悟性、學習能動性以及朋友的幫助，把公司的人力資源管理體系從無到有地建了起來，老板比較認可，但他們自己心里很清楚，實際上自己做的跟大企業(yè)HR的專業(yè)性還有很大差距，所以他們面臨著一個困惑，是去發(fā)達地區(qū)的城市里找一些大外企做一個人力資源經(jīng)理呢?還是繼續(xù)留在民企?
對于民企的HR而言，雖然他們想進外企，但并不了解外企，外企的HR研發(fā)中心基本都在國外，國內(nèi)的HR基本上都是在執(zhí)行研發(fā)中心已經(jīng)做好的東西而已，所有的東西都是早被設計好了的，自己只需要按一下按鈕就行了，工作創(chuàng)造性不大。
其實，世上沒有最好的管理模式，只有最合適的。現(xiàn)在美國需要了解中國企業(yè)的管理慣例，民營企業(yè)剛好是一個最有代表性的平臺，而在這些企業(yè)里，適用的不一定是外企里所謂最先進的技術，而只有最適合民營企業(yè)自身發(fā)展的東西才是最好的。實際上民營企業(yè)對人才的素質(zhì)要求與國企、大外企相比一點都不低，因為他們面臨的問題往往沒有現(xiàn)成的方案，比如老板可能是個農(nóng)民企業(yè)家，有些員工是跟著企業(yè)發(fā)展起來的知識素養(yǎng)較低的元老，有的是剛剛從學校畢業(yè)的研究生，HR要想辦法把這兩種員工融合在一起發(fā)揮作用，這都是非常艱難的挑戰(zhàn)。
其實也就是說，在選擇事業(yè)平臺時，要考慮人生在世怎樣做、做什么才會對社會的貢獻最大，對個人的價值體現(xiàn)最大，而且還能最大限度地發(fā)揮自己的潛力。如果實在想進外企的話，我想，當大外企在中國建立新公司的時候，或許是進入的一個較好時機，但這需要有破釜沉舟的勇氣。
總之，大外企與發(fā)展前景光明的民營企業(yè)各有千秋，做HR的要明白舍得之道，畢竟魚與熊掌不能兼得。其實只要在一個地方真正扎下根做下來，就有可能做到自己所在領域的NO.1。
2、冷靜應對與老板、員工的關系
有時HR夾在老板、各路“諸侯”以及員工之間，關系很微妙，怎么拿捏好一個度也是比較棘手的問題。
很多情況下HR要知道自己的角色轉(zhuǎn)換，在員工面前不能說我代表老板，在老板面前不要說我代表員工。有時候在雙方各說各有理的時候，跟下面要講老板的意見，也要跟老板講下面的意見。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原則，不是說老板說什么你做什么他就信任你。有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人關系上面，其實這也是一個誤區(qū)，局限于討巧的方式是不職業(yè)化的。老板可以不喜歡我的性格，但是他應該喜歡我的工作態(tài)度和工作結(jié)果，而這才是最關鍵的，也是最能體現(xiàn)個人價值的方面。就算老板確實是那種喜歡員工順著自己的類型的，也不要把著眼點只放在如何跟老板搞好私人關系上，而是要善于并敢于提出為公司降低風險、增加利益的建議。而且，一旦私人關系足以影響決策，就是比較危險的。一定要靠中立的姿態(tài)和職業(yè)化的風范待人處世。
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