也談E時代HR經(jīng)理職業(yè)通路構(gòu)建

21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭，智力的競爭，歸根到底就是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。伴隨新時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，人力資源管理已超過了物質(zhì)資本和自然資本，成為最重要的生產(chǎn)要素和社會財富，成為經(jīng)濟(jì)財富增長的源泉。對人力資源的爭奪，創(chuàng)新人才培養(yǎng)，已成為當(dāng)今各類企業(yè)及社會組織時刻關(guān)注的重心，同時企業(yè)對人力資源管理者提出了更高的要求，未來人力資源管理的趨勢將更加突出對人的管理，并逐漸走向外包化、分散化和國際化，在實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)才盡其用，更加重視對全球性人才的培育。

IBM前總裁沃森曾說過，你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，但只要你留下我的人，我就可以重建IBM。

在社會已進(jìn)入E時代的背景下，新時代的HR職業(yè)經(jīng)理人，所從事的也不再是過去傳統(tǒng)的人事管理，而是站在更高的高度體現(xiàn)著它在企業(yè)中的價值。擺在HR經(jīng)理人面前的，是與以往完全不同的職業(yè)發(fā)展通路，人力資源管理者在企業(yè)中如何提升自我價值，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯也成為當(dāng)前HR經(jīng)理人關(guān)注的重要問題。在此，筆者結(jié)合E時代的人力資源管理的發(fā)展趨勢，對HR職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展通路進(jìn)行了一些淺析。

一、自我診斷，明確職業(yè)定位

首先，作為HR經(jīng)理人，要想定立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，首先必須清晰地認(rèn)識到自身的價值，要對自己的工作能力、職業(yè)興趣和價值觀念進(jìn)行自我評價、自我診斷。

管理學(xué)家埃德加·施恩認(rèn)為，職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。

在實(shí)際工作中，HR經(jīng)理人應(yīng)重新審視自我動機(jī)、需要、價值觀及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明白自己的優(yōu)勢與發(fā)展的重點(diǎn)，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質(zhì)的工作，自覺改善、增強(qiáng)自身才干，達(dá)到自我滿足和補(bǔ)償。經(jīng)過這個整合過程，員工才能找到自己長期穩(wěn)定的職業(yè)定位，從職業(yè)定位可以判斷員工職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對性地為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃。

作為HR經(jīng)理人，可先通過下圖關(guān)于HR經(jīng)理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)，先進(jìn)行一個自我診斷。

HR經(jīng)理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)圖：

據(jù)美國的一項(xiàng)調(diào)查報告表明，1976年畢業(yè)的大學(xué)生，到了1980年他的知識有50已陳舊老化，到了1986年已完全陳舊過時了。所以，作為HR職業(yè)經(jīng)理人，除了具備上述素質(zhì)和技能，還應(yīng)根據(jù)工作設(shè)計、業(yè)績評估、職業(yè)計劃等的基本要求進(jìn)行培訓(xùn)，保證不斷地汲取和涉獵外界新的知識，更新自己的知識結(jié)構(gòu)。

有步驟、有計劃、分階段地以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓以進(jìn)行自我提高，同時予以及時評價，修正自我，進(jìn)而產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展的內(nèi)在動力與創(chuàng)新能力。員工的發(fā)展很大程度上依賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個不斷提升自我的過程。同時應(yīng)，作為HR經(jīng)理人也應(yīng)做好與企業(yè)的雙向溝通，更多了解企業(yè)管理的信息，增加其對企業(yè)管理的參與感和責(zé)任感。對于員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認(rèn)識自我，認(rèn)清自身的長處與不足。

二、個人職業(yè)規(guī)劃要結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要

在企業(yè)中，員工追求的利益既是一種經(jīng)濟(jì)利益，從長遠(yuǎn)來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展。員工選擇一個企業(yè)，往往是以追求良好的職業(yè)發(fā)展為目的。

作為員工職業(yè)發(fā)展的依托，組織自身的結(jié)構(gòu)類型及其發(fā)展變遷必然會影響雇員的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的日新月異，各行各業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和重組不斷加快一般認(rèn)為未來組織變遷和發(fā)展將呈現(xiàn)出信息化、全球化、分散化與虛擬化、扁平化、小型化和多元化等特點(diǎn)和趨勢，由此也將對雇員的職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)生重要影響。

以連創(chuàng)全國“三個第一”而聞名遐邇的北京婷美集團(tuán)老板周楓曾提出具有顛覆性的“事業(yè)經(jīng)理人”的概念，只有當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人把自己的命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起時，合作才是長久的。他認(rèn)為跳出被一味強(qiáng)化的物質(zhì)紐帶常規(guī)思路，而在事業(yè)共創(chuàng)、“志同道合”的更高層面上進(jìn)行更高強(qiáng)度的利益捆綁和命運(yùn)連結(jié)，才更有利于企業(yè)的發(fā)展，同樣也更符合經(jīng)理人的利益。

員工是借助于企業(yè)這一組織實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)的，其職業(yè)計劃必須要在為組織目標(biāo)而奮斗的過程中實(shí)現(xiàn)。離開組織目標(biāo)，便沒有個人的職業(yè)發(fā)展，甚至難以在組織中立足。所以，員工在制定自己的計劃時，應(yīng)充分考慮組織的戰(zhàn)略和發(fā)展需要，在個人在制定職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)計劃前，首先應(yīng)得到有關(guān)職業(yè)情況和職業(yè)機(jī)會的信息，分析可供選擇的職業(yè)資源，一個職業(yè)發(fā)展計劃的開始應(yīng)以該組織的需要開始。在具體的實(shí)施上，員工職業(yè)生涯的管理應(yīng)規(guī)范化進(jìn)行，應(yīng)首先分析員工的理想型職業(yè)選擇和現(xiàn)實(shí)型職業(yè)選擇，兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此，職業(yè)的選擇往往是個人理想與企業(yè)現(xiàn)實(shí)二者之間的折中。

在企業(yè)中，人力資源管理職業(yè)發(fā)展支持的兩種途徑：

三、組織中的人力資源職業(yè)通路

就某一條通路而言，并非是每個雇員的必經(jīng)之路，有的人走這條路，有的人不走這條路，而且即使有的人目前在走這條路，也不見得他將在這條路上走到頭，可能中途換走另一條路。

人力資源的哲學(xué)思想可以提供員工一套有關(guān)自身職業(yè)發(fā)展的清晰的期望和方向。一般而言，職業(yè)通路可分為四類：第一類是傳統(tǒng)職業(yè)通路，即雇員大組織內(nèi)從一層級到另一層級縱向發(fā)展的途徑；第二類是橫向職業(yè)發(fā)展通路，雖無提高職級，但可以更新工作內(nèi)容，開發(fā)個人潛力，從而調(diào)動其工作積極主動性，獲取職業(yè)成就；第三類是網(wǎng)狀職業(yè)通路，它是縱向職業(yè)發(fā)展的職務(wù)序列與橫向職業(yè)發(fā)展的職業(yè)機(jī)會綜合交叉；第四類為雙重職業(yè)通路，使組織既可培養(yǎng)擁有高技能的管理者，又可造就擁有高技能的技術(shù)人員。

由于未來組織發(fā)展趨勢的扁平化，在員工、溝通途徑、職業(yè)軌道、激勵系統(tǒng)、價值觀等等各方面都將呈現(xiàn)一種多樣性的狀態(tài)，并對組織的運(yùn)作產(chǎn)生重要影響。由于市場環(huán)境的變化越來越快，組織需要迅速做出反應(yīng)，中間管理層次將趨于減少。組織將授予較低層次的員工決策權(quán)和解決問題的權(quán)力，以提高競爭力。同時，由于信息技術(shù)的快速發(fā)展，辦公室自動化日益普及，管理者與雇員之間的溝通越來越方便，這樣就使原來用于維持企業(yè)正常運(yùn)作必需的中層管理者成為多余。因此，在制定職業(yè)計劃的時候，如只考慮到企業(yè)中職位的高低將會遭遇挫折和失望。因此必須考慮工作內(nèi)容的改進(jìn)和擴(kuò)展、工作方法和觀念的更新等職業(yè)發(fā)展“原地成長”的新形式。

四、HR必須成為CEO的戰(zhàn)略伙伴

在企業(yè)與資本日趨白熱化的競爭場上，頂級管理人才的爭奪正顯得無比關(guān)鍵，以至于被冠以“人力資本搶奪戰(zhàn)”之名。HR的首要職責(zé)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)要求為公司選拔核心人才，但企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，CEO而不是HR通常承擔(dān)著招募核心人才的角色，這些CEO在選人上花費(fèi)了大量的時間與精力。吉列剃刀公司的總裁阿爾.澤恩說，他把40的時間用于為公司內(nèi)外招募最優(yōu)秀的人才。

時至今日，HR要么成為CEO的戰(zhàn)略伙伴，要么HR職能將逐漸外包，因?yàn)閺膶�業(yè)服務(wù)和成本的角度看，人力資源事務(wù)外包具有更大的競爭力與靈活性。成為CEO戰(zhàn)略伙伴的唯一理由是：人力資源是稀缺而又能動的戰(zhàn)略性資源。

CEO極為關(guān)注的的企業(yè)持續(xù)增長，贏利增加及股東價值提升日益依賴于人力資源的貢獻(xiàn)，獲得與管理這些人力資源并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)是HR的全部職責(zé)。

HR要想成為CEO的戰(zhàn)略伙伴必須構(gòu)建三大能力，第一，戰(zhàn)略能力，它的核心是HR必須追蹤全球公司戰(zhàn)略變革與人力資源創(chuàng)新動態(tài)發(fā)展，研究全球知識經(jīng)濟(jì)對人力資本驅(qū)動型組織的戰(zhàn)略要求，提出人力資源使命與重新定位的戰(zhàn)略建議，獲取企業(yè)所需要的核心人才；第二，業(yè)務(wù)能力，它的關(guān)鍵是HR不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營與產(chǎn)品服務(wù)，了解業(yè)務(wù)部門對人力資源的要求，了解客戶的需要；第三，專業(yè)能力，它的要件是思考人力資源戰(zhàn)略變革下的管理模式整合。研究戰(zhàn)略基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計與管理系統(tǒng)再造。追蹤人力資源管理技術(shù)變化，研究與開發(fā)新型管理工具與軟件系統(tǒng)，并在特定的外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略框架與企業(yè)文化中付諸實(shí)施。

同時，HR要想成為CEO的戰(zhàn)略伙伴能力的構(gòu)建有賴于三種途徑：實(shí)踐感悟是最直接也是最有效的途徑；其次，學(xué)習(xí)已成為獲得業(yè)務(wù)與專業(yè)能力的主要途徑，HR要成為學(xué)習(xí)性組織的一部分；最后，與HR專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的合作，可以強(qiáng)化專業(yè)知識的流動。華為公司由于長期與國內(nèi)外專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)合作而獲益匪淺，平安保險、中糧集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等都是極好的例子。

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